一、多个视角看企业
一般而论，企业是指依法设立的、以经营获利为目的，从事商品生产经营和服务的独立核算的经济组织。但这不是企业的本质。本质而言，企业是对市场的部份地替代。之所以要以企业部分地代替市场，是因为有的商业交易在企业内部进行成本小些，有的商业交易在市场中进行成本小些。因此，当某些商业交易在企业内部进行成本小些时，就需要建立一家企业，用企业内部的管理交易代替企业外部的市场交易，这才能有较高的收益与效率。
企业并不像一些人常规认识的那么简单，因为它是一类复杂的多面体，从不同角度去审视企业，就会发现它是大大不同的。例如，从管理学角度看，企业是一类或是简单、或是复杂的组织；从经济学角度看，企业是一类为自己创造利润、为股东创造收益、为社会创造财富的商业机器；从法理学角度看，企业是若干组契约关系的组合，诸如股东之间的契约关系，所有者与经营者（经理人）之间的契约关系，经理人与经理人之间的契约关系，经理人与普通员工之间的契约关系。从商学角度看，企业是一类商业模式，因为商人除了采取企业这类商业模式，还可以通过采取其他商业模式而获利。从社会学角度看，企业又是形形色色的人的集合，是一类社会责任单位，是一种社会治理组织。正是企业这种简单而又复杂的特性，使得要经营好一家企业，往往并不是一件容易的事情。由此来看，一些人常常抱怨企业家没有经营好所在的企业，这多少有点勉为其难。因为如让抱怨者去经营某个企业，十之八九他还不如别人呢！
二、企业成长的本质究竟是什么？
长期以来，不少人将企业成长简单地理解为就是“做大、做强”。这种认识是十分错误的，也是十分有害的。说它有害，是因为企业成长是企业由幼稚走向成熟的过程，而做大、做强既是相对的，又是一种阶段性结果。没有过程，哪有结果？说它有害，是因为片面强调做大、做强，就可能导致企业家不顾一切、失去理性。而现实中，企业家失去理性、狂追强大，结果导致企业成为满身沧桑的“病树”，甚至昨天还是绿叶茂密，今天却在枯黄中死去，这种例子比比皆是。
理性地看，企业成长是企业由幼稚走向成熟的过程，是企业内在素质逐步形成并提升，外部价值网络逐步形成并优化，凭借合理的商业模式与竞争战略，在同行中逐步形成竞争优势的过程。这就如同一个人，他只有不断完善、提升自己的内在素质（培养自己做事的能力），不断建立自己的社会资本（人脉关系），等这二者达到一定的程度，采取合理的做事方式（类似于商业模式）与处世方式（类似于竞争战略），他才可能在同辈人中鹤立鸡群。推而论之，一个企业只有不断提升自己的内在素质，优化企业外部的价值网络，等这二者达到一定高度时，采取较为合理的商业模式与竞争战略，这个企业才可能在同行竞争中逐步形成竞争优势。而企业在同行竞争中形成了竞争优势，它就会自然而然地获得丰厚的利润。这就是企业成长的市场法则。而那些片面强调做大、做强的企业，是不可能做到这种境界的。
这里需要对企业成长的四点内涵做点解释。所谓企业内在素质逐步形成并提升，说的是企业的治理结构越来越为有效，企业的组织体系越来越为合理，企业的核心能力越来越强，企业的经营行为越来越为理性。其中的企业核心能力，通常指一家企业独特的，不可模仿的，带有本企业文化特质的能力。企业如果没有独到的核心能力，各种能力与同行雷同，那它要想在市场中生存，就只能靠运气了。企业没有核心能力不行，但这种能力如果过于刚性（称之为核心刚性），它又可能抑制企业适应新的环境变化。所以，现在管理学中常讲到，企业要使自己的核心能力具有动态性。因为环境是变化的，企业只有培育了能够适应环境变化的“动态核心能力”，才可能在竞争中生存与发展。动态核心能力通常包括环境感知和辨识能力、适应环境变化的战略调整和整合能力、技术创新能力、市场营销能力，以及企业组织的整体行动能力。
企业外部价值网络一般有三个特点，它一是企业内部价值链的外部延伸，影响着企业的资源获取、内部价值链结构、以及为客户创造价值的效果与效率。二是企业外部各种正式组织与非正式组织、制度化组织与非制度化组织、有形与无形“节点”的有机连接，往往非正式、非制度化、无形、特别是社会资本“节点”对企业外部价值网络的效率的影响更大些 。三是同一家企业往往会同时在多个外部价值网络之中，但同一家企业在不同外部价值网络中的作用及地位是不同的，不同网络对该企业的实际价值也不同。客观地看，在日益激烈的市场环境中，现代企业之间的竞争，不再仅仅是各自核心能力之间的竞争，而相当程度上是它带领着它的价值网络，与另一个价值网络进行竞争。营销大师科特勒曾经说过，现今的企业竞争，已由单一企业对单一企业的竞争，演变为一群企业所组成的价值网络对另一群企业组成的价值网络之间的竞争。因此，企业要想提升自身的竞争力，除了需要提升自己的内在素质之外，还需要注意与其之价值网络中的其它企业之间的连结。例如，戴尔电脑在供应商方面，与上游代工厂建立长期合作关系；在联盟方面，与UPS等专业流通厂商结盟；与物流商签约，以协调其之成品仓储和配送系统运作。所有这种做法，实际上都是力图通过企业外部价值网络的优化，来降低戴尔的企业运营成本。因为戴尔清楚地知道，如果它的外部价值网络缺陷过多，那就会导致它的企业内部价值链的断裂。
所谓企业在同行中形成竞争优势，通常指一家企业在特定行业中实现了市场方向或市场份额的领先，或是实现了技术方向或技术范式的领先，或是实现了产品功能或产品成本－价格的领先，或是服务质量或客户关系管理的领先。不难想到，如果企业在这其中某些方面能够领先于同行，那它多半会实现丰厚的利润。
一般而言，一家企业能否逐步由幼稚走向成熟，即能否成长起来，这主要受到六类因素的影响，即企业的理念与领袖、愿景及目标、在产业链中的位置、业务聚焦程度、商业模式的有效性，以及企业的整体行动力等六个方面。
三、企业成长的影响因素：理念与领袖、愿景及目标
经营理念是关于企业经营的基本思想。企业拥有不同于他人的经营思想，才可能在激烈的市场竞争中胜出。例如，华为公司的经营思想是“坚持压强原则”，即在选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源、付诸努力，要么不做，要么做就集中人力、物力和财力，实现重点突破。海尔公司的经营思想是“要做就做世界一流的”，这才有了当年张瑞敏“抡锤砸冰箱”，进而有了后来的海尔冰箱风靡世界，“向世界亮出中国造”。
企业的经营理念多数是企业经营者的理念。能够用自己的经营理念主导企业经营与发展的企业负责人就是所谓企业领袖。企业领袖是企业经营思想的创造者，是企业文化的培育者，是企业创新的主要推动者，甚至是“企业之神”！没有“神”的企业是难以有效成长的。因为没有“神”的企业不会有自己独到的经营理念。海尔有张瑞敏，联想有柳传志，长虹有倪润峰，华为有任正非，万科有王石。不难设想，这几家企业如果没有这么几个人，就不会有独到的经营理念，自然也就不会有他们今天的辉煌。当然，真正的企业领袖只能是在实践中成长起来的，企业也不能无神而造神。
愿景是企业对未来发展的想往或期盼，往往表现为对达到某种市场地位、进入某个产业层次等方面的考虑。目标是关于企业未来发展的整体性、阶段性安排，往往表现为关于企业素质提升、外部价值网络优化、财务业绩、市场价值等方面的阶段性努力的预期。没有愿景和目标的企业是不可能成长起来的。因为愿景及目标是企业经营者和广大员工愿意付诸某种程度的努力的内在动力。没有愿景和目标的企业，企业员工往往不会付诸足够的努力，因为他们没有努力的动力。企业没有愿景和目标是不行的，但失去理性的愿景和目标也是不行的，因为这样的愿景和目标往往会把企业引到泥潭里面去。当年某家生产“脑黄金”的企业，创办不到几年，就梦想着自己三、五年后要超过首钢、宝钢，这就不具理性了。结果在理性失常的情况下，这家企业一路蛮干，结果很快就熄火了。可见，企业的愿景、目标必须是理性的，是需要经过科学论证才可提出并确定的。理性的愿景和目标，才能将企业理性地引领到理想的境地。
四、企业成长的影响因素：在产业链中的位置、业务聚焦程度
一家企业在特定产业链中的具体位置，是企业成否有效成长的先天性因素。某家企业所经营的产品（含服务）如果在某个产业链上市场需求很小的环节，不难想象，这家企业必然做不大。因为它的产品不会有足够大的销路。某家企业所经营的产品如果在某个产业链上利润率很低的环节，不难想象，这家企业的总利润不会高，因为它的单件产品的盈利率太低。典型的是，英特尔生产芯片，既有广泛的市场，又有较高的单件产品盈利率，结果英特尔迅速成长起来了。而那些只能生产专用电子元器件的企业，它的产品就不会有足够的市场，进而也就不可能实现较为理想的成长。微软生产的是较为基础性的计算机软件，单件产品的盈利率很高，这就形成了它很高的总利润。而中国多数软件企业生产的是专用性极强的专门软件，这就导致这些企业既不会有广泛的市场，也不会有较高的单件产品盈利率。由此可见，企业在特定产业链中的具体位置，是企业成否有效成长的先天性因素。这类“先天不足”，多数情况下“后天难补”。
业务聚焦指企业将经营范围集中在较为有限的领域。每个企业的能力都是极为有限的。一家企业只有在较为有限的领域集中投入资源、培育核心能力、付诸有效努力，才可能在相关产品领域形成相对优势、占领较大的市场份额。美国学者赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）在其名著《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》一书中披露的事实，正好说明了这些道理。他发现，固然德国是全球领先的出口国之一，但德国出口的真正引擎不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业，这些企业有着无可动摇的行业地位。他发现，固然这些德国“隐形冠军”企业有着八大特质，但排在首位的是高度专注，即专注于在小市场上做出大成绩。赫尔曼?西蒙这部著作出版之后，国内也有学者研究了我国东南沿海这些年迅速成长的企业的业务领域的聚焦程度。结果发现，这些企业迅速成长的首位要素同样是业务聚焦。由这两类例子不难看到，业务聚焦程度确实影响着企业的成长。
五、企业成长的影响因素：商业模式的有效性、企业整体行动力
商业模式的有效性是影响企业成长的又一因素。商业模式指企业获取资源、整体运行、为客户提供价值，为企业获取经营收入的一整套逻辑化的方式方法。具体涉及企业经营的是产品还是服务，服务对象（客户）是谁，以及怎样更有效率和效益。商业模式往往表现为企业的资源获取模式、研发的技术路径模式、生产制造组织模式、产品营销模式、客户服务模式等等。商业模式决定着企业运行的效率、效益与效果，甚至决定着企业能否正常运行。商业模式是企业运营的“桥、车、船、路”，方式方法适当才会有好的效果。典型的是，联想公司当年创立之初把自己的商业模式定位为“技－工－贸”，即自己开发技术----自己研制产品----自己销售自己的产品，结果企业难以实现较好的现金流，更谈不到较好的效益。后来为中科院从国外进口了一批计算机，一下子挣了几十万，这才发现代销国外产品更挣钱。于是，将自己的商业模式调整为“贸－工－技”，即代理国外产品----代理中组装产品----自己研发制造产品”。由此，再加上柳传志那套“出思路、搭班子、带队伍”的经营思路，这才有了今天的联想。
企业要想实现理想的成长，仅有理念及领袖、愿景及目标、在产业链中的恰当定位、适当的业务聚焦、有效的商业模式，这还不够，还要有企业的整体行动力。缺少整体行动力的企业是没有竞争力的企业。无疑，即便企业领导人很有想法，但若“耳闻领导号令、企业全员不动”，这样的企业是什么都做不成、做不好的。假若真是这样，那就如同解放战争时的国军部队，“优秀的国军将军指挥的是没有整体行动力的部队”，这样的部队能不吃败仗吗？与之同时，冬寒衣薄、装备简陋的人民解放军为什么能够吃掉国军一个个大兵团，因为解放军的整体性动力太厉害了！同样，今天能在市场中有所作为的企业，往往也是因为他们有着极强的整体性动力。当然，一个企业要有整体行动力，除了企业家主导的企业经营理念要在企业深入人心、企业的愿景和目标要有感召力和凝聚力之外，还要求企业要有合理的组织设计、有效的员工激励、具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业全员较为一致的价值观念、行为准则、道德规范、风俗习惯等。没有文化的军队是没有战斗力的军队，没有文化的企业是没有整体性动力的企业。企业形成了具有感召力和凝聚力的文化，企业全员才可能有步调一致的行动。海尔以“创新赢得市场、员工企业为家”为文化，华为以“永远以创业的心态经营企业”为文化，这就使得这些企业有了整体行动力的优势。由此也不难看到企业培育独特的企业文化对于企业成长的价值所在。
