作者：邓为民
由于生产成本核算体系粗放，不知道哪一种产品更为赚钱；一些本来应该盈利的品种根据成本核算结果看却是亏损的，不知道是否应该大量做这种产品；不知道哪一个区域哪一个渠道赚钱；在销售上，只是按销量分析业绩，不知道实际利润有多少；想要对销售人员按照利润考核，却无法计算出每个销售人员的利润是多少；对于企业内部运营来说，不能分清楚成本责任，成本降低责任无法落实；内部考核扯皮，流于形式等等。如果企业缺乏一个科学的成本核算体系，则企业只能拍脑袋决策，这很可能导致做出错误的决策，造成供应链上的巨大损失。解决以上这些问题，需要一个科学的比较精确的成本核算体系为支撑。一个科学的成本核算体系是优化供应链的基础。
供应链的优化需要对供应链各环节的成本综合分析，而传统的成本核算方法只能核算生产过程的成本，仅仅采用单一的标准分配成本(人工工时/设备工时)，即使是要计算出正确的产品成本都不能满足；更无法计量企业在物流销售等各个领域所花费的成本，并把这些成本与产品、客户向配比。所以要实现对供应链成本的核算必须采用新的方法和理念。下面结合我们实际的一个案例讲解供应链的成本核算。
作业成本法为构建供应链成本核算体系提供方法和思路
作业成本法是一种新的成本核算体系设计思路，他的基本原则是：产品消耗作业、作业消耗资源。它认为企业通过执行各种作业(活动)把资源转化成为对外的产品和服务，因此作业是成本核算的中介。同时，作业与企业组织/人员对应，因而可以计量组织/人员的责任成本，从而有利于加强成本控制。
作业成本法通过两种方式确保成本计算准确：追寻每一笔费用正确的成本动因，按照对合适的成本动因分配成本，包括归集到具体作业上的成本；通过多次分配确保分配的准确性。
作业成本法具有先天的灵活性，可以定义成本核算对象，定义作业，确定所消耗的资源。而传统的成本核算体系无法移植到其他业务上。如：物流业务的成本核算，没有直接材料、直接人工，也没有制造费用，如何计算，计算谁的成本，很多企业在这些基本问题上没有搞清楚，因而无法制定出有效的核算物流成本的体系。作业成本法理论可以帮助有效制定物流成本核算体系。
如何在企业内部构建作业成本法核算体系
如果要在企业内部推行作业成本法，建立覆盖企业内部供应链(供产销)的成本核算体系，工作的起点是什么？这是一个现实的问题，这个问题回答不好可能影响这个核算体系的建设工作，可能导致项目的失败。对于企业成本核算体系的建设，最为关键的是知道管理层以及市场销售部门对成本信息的需求，他们需要成本信息做出那些决策；这是成本核算体系设计的前提。
在成本信息的需求方面不能想当然，必须对业务做详细调研：比如某快速消费品企业有多个事业部，分别做面向大众消费者的产品和食品企业的原料产品。在物流环节，做大众消费品的事业部需要知道每个产品的物流成本，因为他的决策是以具体每一个产品为核心的：比如，价格策略，定价方式，促销等；而另外一个事业部，做食品企业的原料，主要的决策是以客户为核心做出，经常需要制定产品组合策略，因此更关心每个客户的物流成本，关心每个客户的综合的物流价值。而在物流业务内部，提供的信息怎样有利于物流业务的考核，是以每一个仓库为对象核算如以总仓和各个中转仓为核算对象，还是以费用类型进行物流核算，比如运费的核算仓储费用的核算；这些都需要与物流业务部门详细交流。
明确了管理层以及业务部门对成本信息的需求之后，下一步就是如何设计作业成本核算体系。一个核算体系不仅包括对核算对象的定义，如定义作业、成本计算对象，还包括各项成本费用的分配处理方式。在核算体系中，需要对每一项费用找出最合理的分配方式，确保核算体系能够准确核算成本。在核算体系中，还应该包括核算体系的实现，一线操作人员、生产统计人员、财务成本核算人员以及管理层如何从原始数据采集、数据统计，到成本核算，最后编制成本报表，实现成本信息价值发挥，是一个复杂的体系。需要企业内部业务部门以及财务部门的人员综合参与。
在核算体系设计过程中，要协调各个方面的力量：财务部门是成本核算体系设计者和使用者，并且成本核算是财务部门的份内事情，财务部门参与是不可或缺的。成本核算体系要反应业务运作实际，因此，业务部门包括生产采购物流等部门在成本核算体系的设计中具有关键作用，他们决定如何设置作业和确定分配标准；IT部门确保设计的核算体系可以实现，因此IT部门也必须参与设计的全过程，为核算体系寻找合适的工具支撑。
成本核算体系的设计，需要在实施新的成本核算体系的收益与付出之间进行平衡。这是一个原则性的说法，但是在实施作业成本法的过程中需要灵活掌握，对于确保设计的核算体系能够推行是非常重要的。实施作业成本法的成本，随着不同的条件手段不同，甚至与具体人员的技能有关系，某些很复杂的分配方法，在某些技术条件下是很简单的。比如这次在设计中，我们按照检测数据的个数分配检验成本。通常生产每个品种的检验次数是很难采集到的，但是客户有一个质量检测系统，可以方便地对此做统计。对于另外一些看似简单的分配，实际确实很难的。比如，在某车间划分多个作业，把具体的人员按照作业对应起来，并把人工成本分配到所属的作业，但是由于人员在岗位之间不固定或者经常变动，这种对应不得不做频繁的调整，所以，对于人工成本的最适合的分配方式是：确定车间的总人工成本，按照各个作业岗位数量分配。这种处理方法掩盖了不同工种之间的工资差异，实际中可能差异较大，但是只能如此处理。
成本核算体系设计以及运行结果
某部门的核算体系设计。通过新的设计，大大提高了成本核算精确度：通过分别每天生产线进行核算，提高了精确度；针对不同的费用采取更为合理的分配标准，更多的费用实现直接分配；与原有方法相比，实现对生产批号切换的成本计算；新的方法与原有方法相比，发现制造费用平均有50%的误差，这对于产品的利润会产生重大的影响。
同时，新的核算体系有利于帮助销售部门做出正确的决策：如对于各种产能损失的单独计量，对于切换成本的计量，把成本计算得更为精确，都有利于销售部门做出正确的决策。
物流成本是案例企业最大的运营成本，超过了生产成本。而原来未对物流成本进行核算，仅仅把物流成本当成期间费用进行管理。财务只能分析出一个吨均物流成本，这个数据仅仅具有参考意义，因为各个地方客户的物流成本是不一样的。新的核算体系实现了对物流成本的计量。有助于制定出正确的市场决策以及加强物流成本控制，能够提供每个客户的物流成本信息以及每个产品的物流成本信息。通过对物流业务过程分析，发现采用单一物流成本费率，部分客户是亏损的，部分客户是盈利的。目前企业采取统一定价的方式，未来是否会采取分区域渠道定价的方式，还需要验证，但是针对每一个客户、每一个SKU进行生产成本和物流成本详细核算的基础上，从技术上说，按照区域定价是完全可能的，只是要看是否符合市场发展的需要。
在新的核算体系提供的详细成本信息基础上，可以制定更为细致的产品发展策略。部分原来认为量大亏损的低端产品在新方法下是盈利产品，可能会重点发展，因为可以有效参与竞争获取市场份额，通过做销量获取利润。对于销售人员的考核可能从以销量为主考核的方式转向以利润为主的考核方式，或者销量与利润并重的考核方式。这些变化，可能对企业的供应链运作产生重大的影响，如供应链的规模、生产过程、销售环节等；但是不管从那个方面来说，这种变化都是积极的，更为理性的，因为这些变化都是基于详细的成本数据基础上的。
