2003年春节前的广州，一场最初源于广东河源的怪病——“非典型肺炎”（SARS）像闪电一般突然击中了这座城市。很快，众多的民众和医护人员在“非典型肺炎”（SARS）的肆虐中病倒。并且，紧接着，随着人口的流动，这种怪病如恶魔的诅咒般迅速在中国的一些省、市和地区蔓延开来。
极强的传染性和不明病因、病理使人们谈“非典”色变。一时间，一种源于人类求生本能的恐慌笼罩在每一个被“非典”所侵入的城市的上空。而作为第一个被“非典”侵入的大城市，广州更是首当其冲，在各种传言的论诈下，以理性著称的广州人此时此刻也变得惊慌失措起来。
在这种极度恐慌的心态影响下，人们开始寻找保护自我的方法。并且，很快地，这种基于本能的行为迅速转变成为经济学中所讲到的“异度膨胀的市场需求”。
“非典”引发断货风波
2003年2月9日是绝大多数广州人过完春节回单位上班的第一天，可是在这一天里，大家发现最热闹的不是办公室，而是平时人们过完年后半个月之内都不愿踏入一步的医院和药店。在那里，挤满了前来购买药品的消费者。因为非典型肺炎(SARS)的肆虐，在暂时还没有找到有效治疗药物的情况下，传统意义上具有抵御病毒作用的药物，像板蓝根、抗病毒口服液之类便纷纷成了人们抢购的对象。
人们涌向药店、医院去购买这些药品，可是被物质充裕的买方市场宠坏了的消费者很快就发现：在短期的大量抢购下，有限的药品很快就断货了，后来的人居然买不到。2003年2月10日至12日，广州大部分的药店和医院出现了一个板蓝根、抗病毒口服液的断档期，在这场意外降临的瘟疫中，消费者和商家同时遭遇了久违的、只有在计划经济体制下常有的断货风波。
供应链过度零库存
面对这样的尴尬，经历过物质溃泛年代的人，可能还会认为是顺理成章的事，不会觉得怎么奇怪；但是对于那些没有经历过那种物质溃泛年代的人来说，就不会觉得那么平常了，他们可能会问：“在这样物质泛滥的年代里，是什么导致了这种奇货可居的场面呢？”仔细剖析断货风波的缘由，我们不难发现，问题出在药品的流通环节上。
近几年来，随着物流业的迅猛发展，一些药品生产企业从产品积压严重、资金周转慢等问题上，逐渐认识到过量的库存是掩盖企业经营、管理中诸多问题的“万恶之首”。于是很多药品生产企业想到了当时在日本、欧美盛行的零库存理论。他们想当然地认为，如果在药品的生产、流通、销售等环节中达到所谓的零库存，就能化解企业经营管理中的大部分问题。就这样，零库存便成了众多药品生产企业经营管理中一大不懈追求的目标。在这股风潮影响下，大大小小的药厂纷纷仿效，对自己的企业进行零库存化改造。一夜之间，零库存管理似乎成了医药企业赢利的万金油。
而此时，作为药品物流企业的医药公司，更是灵敏地嗅到了零库存扑面而来的阵阵诱人香味，于是在成本致胜的前提下，他们纷纷迅速进行零库存化的转型。在这种情况下，有时一些医院、药店急需的品种，医药公司都是临时采购回来的，而不再像从前那样有充足的库存能保证及时供应。
在看到上游的医药公司相继零库存化后，作为终端的医院和药店也坐不住了。相当一部分医院和连锁药店也开始尝试零库存化的“快乐体验”。1999年，厦门第一人民医院首先在全国提出医院药品零库存管理，这在当时甚至被传为佳话，成为全国众多医院学习的榜样。
就这样，在接下来的几年里，从生产厂商到医药公司，再到终端药店和医院，一环扣一环的零库存化最终导致了药品供应链整体上的零库存。因此，当非典(SARS)这一突发事件出现而需要大量药品时，断货现象便不可避免地产生了。
备受青睐的零库存
零库存是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式。零库存的起源，可以追溯到20世纪60年代，当时日本丰田汽车公司实施准时制生产（Just in time)，在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，而且提高了对相关生产环节的管理效率。此后，在国外，零库存不仅应用于生产过程中，而且延伸到了原料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为了企业降低库存成本、提高经营效率的“撒手锏”。
一般说来，制药企业、医药公司，又或者药店和医院，如果在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下施行零库存，其好处是显而易见的。第一是如果库存压缩到最小状况，所需采购的品种和数量都相应减少，零库存首先减少了因库存而占用较多的资金；第二是零库存以需求导向来制订购进计划，其运作是以少量、多次为特点进行的，这样就自然优化了应收和应付账款的结构，加快了资金的周转速度；第三，零库存使企业不必再租用大面积的仓库和雇用大量的库管人员，降低了库存管理的成本；第四，零库存倡导的最少化库存回避了市场变化所致产品积压的风险。正因如此，企业的零库存管理才如此受到重视和关注。
暴露隐患的零库存
但是尽管如此，并不代表零库存就完美无缺了。事实上，零库存的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地方，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出这样一个隐患：当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在短期内突然增长的市场需求面前显得不堪一击。所以，在这次非典事件爆发后，药品需求大增，已零库存化的药厂、医药公司、药店、医院一时间都束手无策、无能为力了，面对旺盛的需求，也只能眼睁睁看着商机转瞬即逝。
非典引发了对相关药品的异常需求，而过度的零库存化则导致了断货。其实，这个时候的断货无论对于厂家、商家，还是医院来说，损失都是惨重的。因为这里有一个物流的“断档成本”存在。所谓“断档成本”，就是由于物流不畅导致断货而引发的那部分效益成本。由于药品不同于其他商品，其时效性是非常强的，它的需求一旦产生，消费者一分钟也不想等。所以，与普通商品的断货不同，药品断货引起的断档成本实际上往往包括直接的经济损失、商业信誉损失和企业形象损失等三部分，甚至还会造成一定的社会影响。因此仔细算一算，这个成本对企业来说是很高的。
当然，可能有人要说，非典事件也许是几百年一遇的事，几率是很小的。但是有一点很明显：药品作为一种特殊商品，它的需求本身就会因不同时期内疾病流行的不同带有一定的波动性。在这一点上，药品的生产和销售与零库存所要求的相对稳定的环境显然是格格不入的。因此，众多药品生产、流通企业特别是药店、医院盲目实施零库存，难免顾此失彼。医药经营企业应从多方面考虑，在什么时候、在哪些方面可以实施零库存管理；如何实施，又应该怎样与现实结合，并能灵活变通。但不应对其他行业作全盘仿效。
当药品生产、经营企业在利益的驱使下狂热地追求零库存之后，非典这个恶魔向人类发动的这场突如其来的攻击，使人们不得不重新思考以前“看上去很美”的零库存到底有多完美了。零库存遭遇非典挑战，人们也在感叹零库存的“幸福生活”什么时候才能真正来临呢？
虽然非典引发的这场断货风波最终在政府部门的直接干预下得到了迅速解决，但是医药企业全面实施零库存所存在的潜在隐患却仍然是一个悬而未决的问题。
事实上，我们并不否认实施零库存所带来的种种好处，但针对非典所引发的这场断货风波。
企业在日后的经营中也该如何避免呢？
就在我们为问题寻求方法时，广州一间大型医药公司发生的事情让我们找到了答案。
这间医药公司在“非典”期间不但没有断货，而且在短短一个月内实现销售毛利1000万元，成为广州唯一一间在“非典”期间获利最多的医药企业。仔细探寻其供应链的奥秘时，我们发现它没有像其他企业盲目实施全盘零库存，而进行了思考和改良，其实施的是一种被其称之为“局部零库存”的库存模式（在此我们不妨更科学地称之为“相应零库存”）。
在实际操作中，他们将药品分为“稳定品种”、和“不稳定品种”两大类，稳定品种通常为降血压、降血糖、治胃病等治疗慢性疾病类别的药品，由于这些药品不受疾病流行影响、而且需要长期服用，因此这类药品通常销量比较稳定，不会出现大的波动。对于这类药品，他们通过对过往销量的分析和实际订货量来确定进货量，仓库绝对不压货，实施完全的零库存。
而对于消炎、抗病毒等用于治疗急性病、流行病的不稳定品种，由于这类药品受疾病发病、流行的影响，波动性较大，实施零库存难免会发生断货，因此他们实施有指导的储备库存。他们根据疾病发病、流行的规律确实季节储备品种，例如春季一般为流行病的多发季节，流感等传染性的疾病通常在这个春季发病，因此他们在这个季节就会加强对抗病毒、消炎等药品的储备。具体的储备数量则依据季节时间推移由多至少依次递减。
不仅如此，在对不稳定品种进货品种和数量的确定上，他们还专门成立了由流行病学家和临床医学专家组成的药品库存储备指导小组，由专家们定期向公司的购进人员提供科学和合理的意见，以尽量避免盲目库存。
依靠这种创造性的“相应零库存”，这家大型医药公司不但没有出现其他公司库存积压的问题，而且在“非典”这样意外事件面前也表现得从容不迫，并凭借其未雨绸缪的库存在危机产生的机遇中实现了较大的赢利。
黑格尔曾经说过：“任何事情的解决都有方法，区别在于完美与不完善之分。”实际上要使一件事情的解决变得最完美，往往要经过经过实践→思考→改良→实践这样一个过程，但有一点很明显，只顾盲目实践，而不进行思考和改良，一件事情的解决永远不会变得完美，这或许就是零库存遭遇非典挑战留给我们最大的一点思考吧。
