当上至政府下至企业都将ERP奉若神明，当有关ERP的报道充斥各大媒体之时，对ERP的质疑声却不断响起……
传统ERP，困境重重
各大ERP厂商和企业不得不面对的一个事实是：“20年来我国企业在应用MRP-II/ERP系统方面投资80亿元人民币，但是成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。”不仅在我国ERP的实施难以见效，即便是在管理基础相对较好的美国，因为实施ERP而使自身走向困境的企业也不为鲜见，最为有名的两个例子是：一是著名的DELL公司，在投入2亿多美元耗时2年后，不得不疲惫不堪地宣布取消实施ERP系统；另一个更为可怕的例子是，一家年收入超过50亿美元的美国药品销售龙头企业-----福克斯-梅亚公司，从1994年开始着手实施ERP系统，历时两年半后不仅没有任何收效，反而使订单处理能力下降到2.4%，最终仅以8000万美元被收购。此外，有统计数据显示，70%以上的ERP没有达到预定的目标，ERP系统实际应用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%。
ERP源于制造业，它贯穿于产品设计、制造工艺、生产计划、生产作业与控制和财务成本等制造性企业关注的各个管理环节，是将企业的不同环节之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来。但事实上许多企业没有意识到，盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。
业务流程重组是ERP实施中经常被提及的一个名词，有些企业因业务流程重组强化了管理、提高了效率，但大部分企业的业务流程重组都以失败而告终。业务流程重组有如一剂中药方剂，是平衡企业管理阴阳强化企业体质的，不同企业应辩证地施以不同组方，业务流程重组后的企业管理模式也应各不相同。由于ERP支持的业务管理模式有相对固定性，使得许多企业以削足适履的方式进行业务流程重组，以实施ERP系统，其结果可想而知。业务流程重组受阻和失败，往往导致ERP实施无法进行。
ERP的实施是软件系统、实施服务和企业自身互动的一个过程，在这个过程中任何一方细小的失误都可能导致ERP系统无法运转。撇开ERP系统实施无法顺利进行这个风险不谈，即便是在ERP系统运转以后，以下几点问题仍然不容回避。
首先，许多企业由于自身所处的行业和具有的管理基础，并不支持使用ERP系统，庞大而复杂的ERP系统不仅不会提高这些企业的管理效率，相反为这些企业增加了巨大的运营成本。应该正视的是，现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态，而几乎所有的ERP系统为了符合大多数企业需求，基于理想的企业管理状态设计了很多庞杂的功能，需要一套烦琐操作流程支持应用。有一些例子足以佐证ERP的大而不当，这些事例在企业管理基础普遍较好的美国也经常发生：当企业实施完一套ERP系统后，发现实际工作中根本不需要如此复杂烦琐的工作程序和信息处理过程中不必要的精确程度，ERP系统因此成了摆设。
其次，企业面临的是一个瞬息万变的竞争环境，为适用这个环境以便在竞争中取胜，所有企业都可能面临组织结构调整、业务继续优化甚至是管理变革的状况。被誉为管理奇才的GE总裁杰克-韦尔奇曾经谈到：管理变革每时每刻都带来机会而不是危机。在传统管理方式下，企业在管理上的变化可以采取渐近方式，实施ERP系统后，每一个管理上的变化都需要ERP系统作相应支撑，这给企业带来的管理难度是显而易见的。随着外部环境的改变，企业不仅要求对已有的管理工作做相应的调整和变化，有时还会增加新的管理职能，ERP的功能扩充性不足，往往成为制约企业管理工作延伸的重要因素。
再次，ERP的适用性很有限。虽然我们现在不乏听到制造业以外的行业，如金融业、通信业、零售业等企业实施ERP的消息，但这些企业实施从制造业管理思想脱胎而来的ERP系统往往差强人意。企业特别是集团性企业管理的多样性和复杂性，导致ERP已经越来越无法适应企业的管理要求。
ERP所经历的时期从被狂热追捧过渡到被冷静质疑，现在ERP已经面临着一个重新变革的时期。纵览企业信息化思潮的变迁，从人们在ERP之后抛出的众多理论中可以看出，传统ERP的变革已成为必然趋势。在这些理论中，最值得引起关注的，不是CRM也不是ERPII，而是物流管理(LM)及供应链管理(SCM)。有越来越多的倾向表明，物流及供应链管理将领导着这场ERP变革潮流。
物流管理，方兴未艾
美国德克萨斯州一家正在兴起的管理软件供应商宣称，到2005年为客户总共谋求500亿美元的价值。是什么力量使这家公司做出如此大胆预测？正是这家公司在物流管理领域的优势，使这家公司在SAP、Oracle等老牌管理软件厂商强大竞争压力下异军突起，业绩逐年攀升。
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