“什么都做，最终什么都做不好。”这句话已经是企业界的至理名言，也因此才有了所谓的行业细分、差异化、隐形冠军等概念的产生。因此我们所倡导的全球供应链的整合或者产业链整合绝不是全产业链或者全供应链的概念。
由于企业资源的有限性，任何强大的企业都不可。
能在各个领域获得领先的优势。历数全球500强企业的故事，它们成功的核心竞争力往往并非是多元化发展，而是我们前面所讲到的，在某个细分行业做到了隐形冠军的地位。因此企业必须将大多数的资源集中于自己所擅长的领域，用以发展核心业务，从而无论是对自身的发展及寻求外部合作都是基础保证。
咨询公司的调查也显示:大多数已经成功的企业往往都是拥有一两项核心业务，然后在行业内获得了相对突出的优势，然后在此基础上进行业务的拓展，开拓新市场、新渠道，吸引更多客户，进一步强化其核心业务的经营和盈利能力。
当然，从另一个方面来说，全球化的竞争、经济状况的影响、客户要求的不断提高很大程度上影响企业的业务发展决策。因此，对那些原本已经进行了多元化发展的巨型企业来说，面对新的经济危机、全球竞争的考验，它们应该怎么做呢?利丰集团的模式为众多的中小型企业提供了可以借鉴的案例。
利丰公司大约由40个国家1万名专业化制造商和供应商组成的灵活网络，力求在不进行垂直整合的情况下满足特定的客户需求，从而缩短了整合周期，消除了低效率，并且优化了全球供应链管理工作。公司对生产采用“拉式”方法，只按照订单制造产品。从美洲购买棉线，从巴基斯坦购买盘扣和染料，并且在柬埔寨缝制衣服——这种配置产生了最佳绩效。
费里德曼早已经在《世界是平的》一书中暗示了这样的一条结论:全球化竞争就是全球化合作。当美国的科研项目外包给印度的技术团队，当苹果的电脑、诺基亚的手机在中国装配，这种外包的合作方式已经充分地体现出了它的优势。劳动力的低成本、产业化集群的成熟，都成了跨国公司选择这种模式的焦点关注问题。
其实企业可以选择将任何非核心的业务外包给最适合的个人或者企业来做，以达到成本和效率的最佳平衡。通过分散这些非核心的业务，企业才能有更多的精力专注于核心业务，投入更多的企业资源、优化、提升核心竞争力，提升企业整体在行业内的优势。当然，前提是企业了解自身的核心竞争力或者说核心业务所在。
中粮集团宁高宁2009年一次会议中坦承，目前中粮的全产业链战略面临两个问题:一个是产业自身目前在上下游之间不是完全对接的，中间有很多的投资或者是另外的产业链的资源如何整合进来，中粮目前正在做这个事情;第二是组织的难点，即本来是外部的交易放到内部来了，如何激励，如何让大家有一个对产业链的认可，中粮也还在探索中。
中粮集团所设想的全产业链的模式或者说全供应链模式是一个很美好、很伟大的理想，但是毕竟与现实还存在着不小的差距。2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森提出警示说，波音公司曾经在零部件的采购中可以选择外包的方式，但是后来还是选择了完全资助的开放，导致最终产品未能及时面世。
理想的商业社会应该是“陈立就列、不能者止”的，能者上、庸者下本来就是竞争的本质。尽管这种状况还过于理想，但是企业也只有成为能者，才有可能在长期的激烈竞争中尽可能地利于不败之地。而能让企业成为能者的最基本的方式，无疑就是扬长避短，在自己的擅长领域集中精力，并将非核心的业务通过合作的方式外包给同样擅长领域的其他企业，从而达到合作双赢的理想境界。
增强抗风险能力
“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这已经成为众多着名企业规避供应链风险的一条重要法则。尤其在一个供应链相对比较复杂，涉及的环节较多的情况下，如果采购、生产制造、分销、批发、零售等每个环节都是一对一的状态，那么一旦出现某个环节的意外状况，就可能引发整个供应链的断裂，后果的严重性往往是致命的。
2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火，大火虽然只持续了10分钟，但是却造成了爱立信移动电话的核心芯片生产的停止。供应链的突然中断，使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片，一下子造成至少4亿美元的损失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场，也一下子丢失。7月份，公司第一次公布火灾损失时，股票仅仅在几个小时就下跌了70%，尔后一个时期继续下滑。2000年，爱立信的市场占有率从12%下降到9%，全年的经营亏损达到1.563亿美元。
2001年1月，着名的爱立信公司宣布退出手机市场，准备把所有的手机包给另一家国际公司。
爱立信的惨痛遭遇向所有企业发出了一个信号:供应链的每个环节都要有多手准备才能保证万无一失。比如瑞典的服装零售连锁巨头H&M，它们在全球的欧洲、亚洲主要地区分布有22个生产部，700多家生产合作方，数千家原料采购商，以保证每一个环节与一家公司出现对接问题时可以迅速选择其他的补救方案。
当然供应链管理对于风险抵抗的作用不仅仅体现在有形的环节中，同样体现在信息流、资金流当中。尤其在目前全球化竞争的大潮中，任何企业都必须对自身、竞争对手、消费市场的各项信息数据有较全面的了解。从而才可以在采购、生产、销售的所有环节保证顺畅有序，避免出现信息不对称引起对市场认知的缺失，最终影响企业的利润。
沃尔玛公司在20世纪70年代开始投资分销系统和库存系统的电脑化管理。20世纪80年代，沃尔玛花了2400万美元建造了第一颗人造卫星，以后10多年共花了7亿美元来建立电脑和卫星系统。到20世纪90年代中期，沃尔玛公司在美国建立了30个美国分销中心和12个国际分销中心，每间商场的80，000种商品中65%都由分销中心配送。在我国深圳的沃尔玛分店，80%以上的商品都是从中国供货商采购。
在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前可用电话跟任何一家商场联系，花几分钟就可以了解当天的营业情况，而且可以查询保存时间可达65周的销售信息，准确知道去年每周、每月买进多少、卖出多少，并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况。在配送中心有13.7公里长的激光引导带运入和运出商品，激光器自动读出货箱上的条形码，电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况，600到800名员工24小时工作可以完成20万箱的日配送量。所有这些说明沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力。
当然，供应链整合中更为重要的就是利益共同体的风险共担机制，这一点已经不仅仅是关系到企业的成本优势、利润高低，而往往是直接关系到企业的生死。商场如战场，胜败乃兵家常事，即便是一个具有远见卓识的企业也难以应对所有的市场挑战和波动。因此，在一些无法避免的困境中，企业遭遇前所未有的利润下跌、亏损是再平常不过的事情，《财富》全球500强企业名单中的频繁波动向我们证实了这一切。
那么对于全球500强的企业，动辄几十、几百亿的亏损就如家常便饭一样，并没有动摇企业的根基，而对于中小企业来说，如果有如此级别的亏损往往就会直接破产了。这当然不只是企业资金雄厚的问题，最关键的就是大型企业的供应链整合起到了利益共同体的风险共担的效果。
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