一、本土化如火如荼
数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。如今，这一预言不断被证实着，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。十多年前，在华外资企业中的高层管理人员几乎清一色是外国人的状况正在不断被打破。现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。中国电子领域最大的外资企业摩托罗拉中国公司的本土管理人员已由1994年的11%上升到目前的83.3%。摩托罗拉中国公司人力资源总监邢林说：“人才本土化是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。”
即使是向来在人才本土化上比较保守的一些外企，近年来，也开始聘用本土人才作高层管理人员。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。爱立信(中国)有限公司12名总经理/总裁级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才。前些日子，美中商业与贸易发展委员会发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示，在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%，受访外企的管理人才基本都实现了95%以上的本地化，在受访跨国公司的研发中心中，来自中国内地的研发人员平均已经占到95%。
“外企人才本土化是必然趋势。”北京外企人力资源服务有限公司总经理王一谔说。他说，与前两年相比，外国公司在中国市场的人才招聘有很大增加，人才需求总量呈上升趋势。近几年来，通过北京外企人力资源服务公司向外企输送的本土人才以每年一万人的速度递增。
二、本土化人才的优势
反观外企在华的二十年，有关专家经过研究指出，外资企业进入中国后人力资源结构变化主要有三个阶段，第一个阶段是外国企业把先进的经营方式和企业文化带到中国，设立办事处，旨在树立企业形象以便开展业务，在人力资源构成上以外籍雇员为主体。第二个阶段是外企在中国市场经过一段时间的发展，对本土人才进行培养的同时，为了降低人力资源成本而逐步发展本土化。目前，在华外企大部分都基本实现了员工的本土化。入世后进入第三个阶段，即全员本土化的阶段。
理论上讲，人才本土化是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。近一二十年来，越来越多的跨国公司实施人才本土化战略，因为本土化的优势是非常明显的：
人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。而土生土长的中国人担任管理职责，因为他们既精通中国国情，又有跨国经营的知识，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。“人才本土化在很大程度上消除了文化隔阂，促进了企业内部沟通，增强了企业处理公关活动的能力，从而为企业的经营创造了良好的外部环境。”一专家评论说。
其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低，更重要的在于以远远低于母国标准而明显高于东道国标准的薪酬，吸引高素质人才，给跨国公司带来明显效益。同时，随着中国的对外开放和发展，受高等教育的人数在增加，整体素质和水平有所提升，这也为其雇佣中国人提供了条件。北京外企人力资源服务有限公司总经理王一谔说，很多本土人才的外语能力和综合素质都符合更高管理岗位的需要，而且外资进入中国这么多年来一直注重员工的培训和各方面技能的提高，这也为人才本土化创造了条件。目前，很多外企公关、法律、市场和业务等部门的经理都由本土人员担任。“他们更熟悉本土的情况，更有利于企业适应本土文化。”沃尔玛亚洲区总裁钟浩威评论说，“沃尔玛在中国的最大资产就是大批的优秀员工，他们是公司事业发展的动力所在。”他还乐观地表示，沃尔玛中国公司未来会成为一家由中国人自己管理的公司。
再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。大量的中国人进入驻华跨国公司管理阶层，他们在完成工作任务的同时，也学会了许多来自母公司成熟的、先进的管理方法和经验，随着人员的流动和信息的交流，这些先进的管理方法和经验又扩散到了其它企业中去，从整体上提高了中国企业管理水平。对我国现代企业经营管理的形成起到一定的强化作用，也必然会唤起中国政府和国人的好感和友情，为跨国公司的发展创造一种和谐的氛围。可以说，外企管理层中中国人的存在，体现了跨国公司管理的高度透明度，可有效改变过去那种民族偏见，树立起自己的国际化形象，增强亲切感和信任感。
鉴于这种种优势，现在，高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化最基本的战略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。
三、本土化障碍几何
人才本土化虽然有诸多益处，但目前不少跨国公司在世界各地的人才本土化进程依然缓慢，有的公司有时甚至有退步现象。总的来看，小部分跨国公司的人才本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为一般技术人员和中低层管理人员，真正进入核心层并直接参与制定决策的还不多。业内专家认为，究其原因，跨国公司人才本土化具有局限性，在实施过程存在一些难以回避的问题。跨国公司在人才本土化的过程中还会遇到各种各样的困难。归纳起来，大致有以下几方面的情况：
首先是母公司和子公司之间的控制与协调。由于实行人才本土化，跨国公司总部(母公司)对子公司的控制和协调可能受阻。主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。东道国经理和母公司所在国高层之间容易产生断带。语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。即使东道国籍经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。而跨国公司总部和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略、目标、政策、经营观念与母公司无法保持默契配合。
其次，聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力。这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。这可能会导致母公司全球战略的失败。可喜的是，这一不足通过外企的国内外培训已经有了很大的弥补。
在本土化过程中，跨国公司还常常碰到一些难题，如当跨国公司的利益同东道国的利益发生冲突时，当地人员可能处于一种两难境地：是把东道国的民族利益放在首位，还是倾向于维护母公司的利益？如果东道国经理对自己的国家比对跨国公司总部更忠诚，其决策无疑会损害到跨国公司的利益。还有发生在东道国的政治冲突也可能给跨国公司的经营带来麻烦。如果东道国出现彼此对立的不同民族和派别，雇佣其中的人员担任子公司经理，会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。另外一个例子是在跨国公司人力资源管理中，经营管理方与东道国工会的关系举足轻重。特别在西方的一些发达国家中，工会的作用相当大，处理了劳资关系是跨国经营成功的关键。在这一方面，在华跨国公司的教训历历在目。
另外一个常常被忽略的障碍是：跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途并非无止境。在薪酬方面，现代管理理论普遍认为，企业对本土员工与外籍员工的薪酬差异设计一套公平有效的报酬方案，既要注意保持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有一定的灵活性。在国际化经营中，要制定这样一套方案实非易事。当跨国公司在海外的子公司既有外派人员又有东道国雇员，这种状况给报酬计划的制定带来了更大的困难。跨国公司实行人才本土化的主要动机之一，是追求降低人力资源成本带来的效益，然而这种对成本效益的追逐越来越受到来自东道国人才的挑战。如果东道国人员在同样的职位，甚至工作量更大，薪水却和外国同事差很多，他们如何做到心平气和？尽管报酬上的任何差别都可以很容易而又富于逻辑地加以解释，但收入较少的人总会感到受了委屈，觉得待遇不公。这种不满情绪反应在企业经营中，会造成一定的管理症结，从而阻碍跨国公司的人才本土化进程。在职业前途方面，由于他们不具备母公司所在国国籍，获得国际交流的机会较少，其发展往往被限制在本国以内，这些东道国经理由于最多只能升到子公司的最高职位，这样不但自己土气低落，也妨碍了他们下属的晋升，不满情绪因此产生。
四、出路在于观念更新
面对本土化的困境，管理专家们普遍认为观念更新是首要的对策。业内人士认为，外资企业对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。即使现在许多外企提供的数据显示“本土化”的程度很高，也有很多本土人才担任着公司里重要部门的领导工作，但很多外企实际上采取的是“影子”结构，即在这些本土高级人才之上，总会有一个外籍上司在牵制着他。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意太本土化。因为他们担心一旦在中国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区”，可能造成技术流失、资料泄露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。而且许多外资公司特别是大型的跨国企业，并不希望在中国的子公司过于“中国化”，因为这样可能不但不利于企业的高效规范的管理，也会损害公司长久以来树立的品牌形象。因此，消除母公司对其在华公司的本土化顾虑无疑对于这一过程的顺利开展有重要的意义。
同时，我们也应该看到“本土化”的程度并非所有的外企都是相同的。有关专家解释说，这首先是由产品的利润水平所决定，如果产品的利润水平高，外籍人才也会相应多一些。像西门子等高利润高科技公司里的外籍人员就比较多，本土化程度远不如P&G、麦当劳等公司，而欧资、日资、韩资等外资企业比较趋于保守，本土化程度也略低于美国和港澳台等外资企业，也和他们一向的做生意理念有关。
还有的专家指出，在某些情况下，本土人才和外籍人才的搭配也会有利于工作开展。如果外企中全是本土员工或都是外籍员工，因为太容易沟通了，反而会出现问题。由于中外人才骨子里的认同程度不同，会产生距离，而一定的距离正能带来企业的高效规范管理。
即便困难重重，许多外企高层的本土人才还是对实现全员本土化充满了信心，但普遍认为有一个时间和过程的问题。因为现在的管理层要培养起来必须有五到十年过程。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的经济大环境下，本土人才中会不断有人脱颖而出，逐渐发展成为了国际化人才，具备管理国际大型企业的实力，中国的本土人才将会越来越多地走进外企高层。
而对于我国来说，加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导也非常重要。应当看到，跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的，因此，不可避免地存在负面影响。如何积极发挥中国的自身优势，趋利避害，尽可能减小跨国公司实施人才本土化战略对中国经济发展和科技进步的负面影响，是摆在我们面前的重大课题。从总体情况看，必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”，方法是“因势利导”，目标是“双赢”，而不是对跨国公司实行“特殊管制”。具体来说，应当研究和掌握跨国公司在华实施人才本土化战略的规律，并根据其在华实施人才本土化战略的不同阶段，结合中国的产业政策、市场状况及国民经济和社会发展规划等，制定不同的鼓励和引导政策，以规范跨国公司人才本土化的行为，实现内外的共赢。
作者：黄向阳 中山大学研究生部
