北新建材为扩大自己在全国市场上的竞争力，在全国范围内确立了以订单信息流(CRM)为中心拉动物流、资金流和商流的战略，主要是通过建立以工业制造为中心，以战略供应商为长期合作伙伴，以物流仓为主分拨配送中心为辅的物流模式来实现。
下面是北新建材物流管理的工作方法和经验。
（CRM）订单信息系统运用
北新建材的物流网络服务平台是通过全国互连网在集团内部ERP系统的基础上构建的，因此，这种网络服务平台的形成，解决了公司在全国异地控制与管理的问题，实现了公司全国统购统销的统一管理，客户把需求与提货或交付的指定地点告知总部，同时总部通过网络将订单信息传递给各生产制造或分拨配送服务中心，从而实现交付。
北新建材的订单流是现代企业物流的起点，订单作为流程的源头，企业按照客户订单组织拉动采购、生产、库存、仓储、销售、分拨配送等全部经营活动，从接到订单起，就开始了采购、分拨的同步流程，现代物流过程也就同步开始。由于物流技术及现代网络技术和计算机管理的支持，北新建材采用的（JIT）分拨流程为企业的未来提供了一个可持续发展的空间，主要是因为订单流的畅通流动是带动物流发展的动力。北新集团通过对订单流进行分层分类的处理，调和了因订单流压力对物流系统产生的影响，具体而言有以下几点：
首先，采用因品种而分类的办法。由于北新集团并不是单一产品生产企业，同时，同一产品又要满足不同使用者而产生不同规格形式，订单流的第一道程序就是将这些不同产品规格进行分类，对于不同产品，或是不同规格的同一产品，公司都对其著码（SQ号），根据代码，把订单录入计算机管理系统，系统将会反映此种产品所在库存位置、数量及可分配值，通过系统展示的信息，打开计算机产品库的代码，发布调配命令，进行计算机系统中的产品调配，当然，这种调配并未完全实现对客户的实物交付，计算机识别系统，只是将货物信息传递地给下一步将要进行实物交付的物流分拨中心或是生产制造工厂，得到系统指示后进行下一步的流通与运作。
其次，根据客户用货地点进行分类。对于常用货物的订单流，我们根据客户提货地点的不同，在取得客户认同的前提下，将订单进行二次分类。借用计算机技术，在系统中进行一系列的排列，将系统命令发布给离客户较近的中心库，此时的库房的操作过程与第一种相同，同时计算机系统还将库存剩余量及时反映到总部计算机界面，便于总部监控。
最后，公司根据客户产品的订单的需求时间不同，进行订单流的分配。除标准规格产品外，其余特种规格产品，及非常用产品，公司都会进行及时地采购与规划。在销售过程中，这种订单的分配时有发生，如何将货物及时的交付到客户的手中，不仅是物流的过程，也是企业生产能力的充分体现。
对订单流的准确、及时处理成为公司物流事业关键。目前，国内大部分行业物流均处于初步发展阶段，各个行业的不同，所使用的物流形式也均有特色，但不论是哪种物流方式，最主要的是完善自身，为客户提供最好的服务。可以通过与不同企业的物流经验进行交流，也可以不断向世界先进物流企业学习，但主要的是适合自己企业的发展，以订单流为中心，是北新集团现行物流的方式，展望中国物流乃至世界物流的发展前景，物流的发展将会使企业所有的经营管理模式涵盖于其中。企业做的任何规划与导向，也必然会以自身的物流能力为中心，二者之间相互影响，也越来越被诸多企业所发现，如何兼容并包将是每个企业值得思考的问题。
实施（VMI）的库存管理
（VMI）供应商管理库存，VMI的核心思想在于制造、销售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据商家提供的每日日看板或商品销售资料和库存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
1. 北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它带来的丰盛果实：提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效应。（家电制造企业、汽车制造企业等）
长期以来“牛鞭效应”造成供应链中的库存是各自为政的。供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。
在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准确度也逐渐降低，这是由零售商管理库存的方式所导致的结果。其中补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动地接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致公司库存增加。而北新建材供应商管理战略的实施，由供应商管理库存，将大大减少信息失真和公司库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。
2. 向市场需求延伸管理：现代物流管理理论认为，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率（LIT）；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI优越性也逐步显现。
目前北新建材已实现将VMI应用于与全国分销商或代理商之间。公司为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入自己的管理范围（ERP的管理），通过库存信息间接地了解市场需求信息。在VMI中，由公司确定产品的销售价格，并根据库存信息来设定分销代理商的安全库存，决定着分销代理商的再订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产经营活动。
降低经营成本实施逼近零库存战略
VMI不仅加快了整个供应链上下游面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商、公司与销售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造企业来说，VMI允许制造商以互联网为工具远程管理客户需求的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻；对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。
通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，逼近零库存。
公司实施VMI的管理，也表现出一些局限性。首先表现在VMI管理中供应商和销售代理商协作水平有限；其次是VMI对于企业间的信任要求较高；再次是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和控制等。联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）类似于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。
另外，上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们所产生的风险。
从北新物流管理整体而言，VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售；供应商、分销商和代理与零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终客户。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。
