顺丰或许从来都不是一家巨头。
这家长期隐身于水下、没有任何背景的公司，在积弊深重的快递行业，真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。其庞大如工蚁一样的人群，每时每刻都活跃在众多城市的大小角落，硬是靠着勤奋和人海战术在这个信息时代赢得令人尊敬的高度。它从来不做广告、不设立市场部，只注重口碑相传。与其同期出道的一批企业大多作古，2010年，它的营业额却达到了120亿元。
但顺丰并不缺乏成为巨头的基因。它创立不过10多年，就以一种野草的姿态完成了对行业的横扫，像毛细血管一样完成了商业渗透。它注重策略、讲究效率、出手果断而又从来不失规矩，以至于成为对手争相研究的对象，成为业内现象级企业。而其目标，是“要成为中国的联邦快递”。
这似乎是一个不错的标杆。作为全球最具影响力的快递公司，联邦快递为全球超过235个国家及地区提供了快捷、可靠的服务，在创始人弗雷德?史密斯早期的一个“隔夜送达”的理念支撑下，这家倔强而执着的企业，经过数次渐进式试错、乃至九死一生的涅盘后，最终成为商业界的经典。
研究顺丰与联邦的比较，决不仅仅是点面、规模乃至形态上形而上的对比，而是我们试图从两个气质颇似的公司中，探究其商业成功背后的脉络、企业内在的成长机理、乃至那些殊途同归的商业契点，发现那些伟大或可能成为伟大企业背后的基因和成长逻辑。
顺丰，会不会成为下一个联邦快递?
顺丰，离联邦快递，又有多远?
渠道控制对于成长中的快递公司而言，最主要的难题是什么?
孤注一掷的赌注Vs曲线正本清源
答案是，一体化管控。如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式，无疑是重中之重。
对于成长中的快递公司而言，最主要的难题是什么?
答案是，一体化管控。如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式，无疑是重中之重。
渠道管控犹如一柄双刃剑，大多数企业得其形，却往往伤其身。对渠道的控制程度也成为衡量一个快递公司是否成熟、能否取得更大成功的关键。
联邦快递一开始便意识到渠道控制的价值，因此，从诞生之日起它便不遗余力地构架自己庞大的网络，尽管这需要大量的资金。
1972年到1973年初，联邦快递创始人弗雷德?史密斯组织专家团队深入地进行市场调查，他得出这样一个结论：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承当的。”对于企业而言，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。
此时的史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识和气魄，把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说，鼓励他们投资，很快，他募集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高纪录。
在获得风险投资之后，史密斯做的第一件事就是购买了33架达索尔特鹰飞机。这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，且便于运送货物。
也因此，联邦快递公司得以一开始就向25个城市提供服务。只是令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债4900万美元，处在随时都可能破产的险境。
但这样的窘态事后却反衬出了联邦快递高明的布局。
不久，美国政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量，这为布局完毕的联邦快递提供了重大的市场机会。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展业务、改善状况的好机会。
1975年7月，联邦快递公司开始盈利。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。
这再次证明了一体化的渠道是企业稳固并提高运营效率的关键。
联邦快递的经验无疑给了顺丰诸多启示。但顺丰面对的问题是：没有钱，也不可能像联邦快递那样财大气粗。
顺丰快递源于创始人王卫经常往返于香港与内地之间，有时会受人之托，捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后，敏锐的王卫于1993年3月，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
1996年，顺丰开始进军国内快递业务。以顺德为起点，顺丰将网络触角延伸到广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。这种形式和加盟类似，非常松散，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
这或许是一种迫不得已的做法。同期创业的大多数快递公司，无不依靠此种“加盟制”迅速建立起了自己的网络。
直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批如广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司，靠的是“自然延伸”式的自发扩张。
但是，这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会接一些别的货，所谓的服务和速度无从体现。此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。
高速扩张中的顺丰还有失控的危险。加盟商各自为政，以自己为原点，以自身利益为半径画半圆，为短期利益而牺牲质量和品牌。最严重的时候，顺丰养虎为患，某些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
在发生了几次大的事故之后，顺丰创始人王卫下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中，顺丰开始采取激烈的方式进行收权。
这一收权过程中遭遇了极大的阻力，这种阻力甚至有可能让王卫付出生命的代价。但2002年，王卫还是收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，并在深圳设立了自己的企业总部。
在渠道上的正本清源使得顺丰有了和其他快递公司不一样的底气，这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。尽管直营制资金投入较多，管理成本也有所上升，但随着一体化的推进和执行力的落实，其服务质量和运营效率拥有了体制上的保障。
而近年，媒体开始频频曝光快递行业“暴力分拣”和“爆仓”事件，其他快递企业开始意识到“加盟制”魔咒阻碍了企业进一步发展，并跟进实施直营制时，顺丰早已轻舟已过万重山。
顺丰得以成为一个“真正”的快递公司。这点，或许是从联邦快递上得到了借鉴。
定位作为一家快递公司，联邦快递是否需要什么都做?答案是否定的!
画地为牢式深耕Vs选择性比较优势
联邦快递通过对市场更深入的可行性分析后得出，随着新兴技术的兴起，美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正迅速崛起成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运往另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西往往是小件包裹，但比以前更讲究时效。
因此，联邦快递一开始便以小包裹作为自己的主要业务，包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司一度推出过一款专门以小包裹为主的产品——信使包，在市场上大受欢迎，至今信使包仍然占据着联邦快递40%以上的业务。
另一方面，联邦快递不仅只盯着大城市的业务，相反，创立之初的联邦快递，选择的也是更能发挥比较优势的为二三线小城市的客户们提供服务。当时美国国内主要货运机构对大城市的业务应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求。
联邦快递最初只有5个起发城市——亚特兰大、堪萨斯城、圣路易斯、纳什维尔和孟菲斯，选这几个城市主要是因为离中央中枢孟菲斯很近，便于节约飞行成本和管控。这5个城市中的顾客可以从任一起发城市运送包裹到5个仅有的目的地城市：达拉斯、格林斯博罗、杰克逊维尔、辛辛那提和小石城。
在这仅有的营运城市里，联邦快递的目标也仅限于重量低于50磅的包裹。在十个目的地城市25英里范围之外的包裹，顾客则必须寻找其他快递公司来运送。
通常，一个物流系统成功的关键在于两点：一是供应链的整合；其次是基础设施的健全。在可控范围内的供应链整合和基础设施的完善无疑保证了联邦快递的迅猛成功，虽然这个成功起初在外界看起来并不算特别具有典型性。
到了20世纪80年代末期，联邦快递已经稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位，开始向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务。此后，其快递服务内容才改为目前众所周知的“让一切无所不包”。
顺丰情形大致如是。
初创的顺丰是渺小的。行业浩如烟海，同行多如牛毛，如何利用自身仅有的网络和资源，发挥比较优势，是当时所有快递公司都需要面对的问题。
彼时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路子，这样的典型例子有华宇物流、大田快递；“桐庐帮”则选择了傍大款——依附淘宝网，直到现在都是这个唯一的模式；有过日本留学经历的陈平直接将公司命名为宅急送，面向家庭人群；深感快递竞争激烈的小红马最后创办了自己的票务网站，专事票务代理。
虽然一度快递公司开业只需要一个门面、几根板凳，但这些很早明确自身市场定位的公司被证明最终才能活下来。
因此，一开始顺丰确立的明确的市场细分和产品定位是：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，其中尤以商业信函为主。摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。在顺丰看来，“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项”。
在服务标准上，顺丰也制定了有别于其他快递公司不同的标准，这包括：
(一)该司不设800免费电话服务(他们认为，真正讲求时限的客户不在乎几角钱的电话费)；(二)不收同行代理的快件，未开通城市不设代理；(三)其公布的快件价格无折扣、不优惠；(四)递送员培训考核不合格不能上岗；(五)不做广告(递送员取件快是最好的广告，还有邮政方面的原因)。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递巨头重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。以2公斤重的包裹为例，从北京送到上海，DHL的价钱是112元，EMS是43元，顺丰30元，宅急送20元。
顺丰的服务设计也非常简单。500克内收取不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。快递业务并不是顺丰创造的，但是顺丰试图通过建立服务标准、提供服务承诺来提升中国整个快递行业的服务质量，也让自己脱颖而出。
在顺丰的战略指导思想中，先是区域性快递公司，而后才是全国性快递公司，这个过程也力求务实和稳扎稳打。
顺丰深谙选择性发挥比较优势这个道理。当然，这并不是顺丰的专利，从联邦快递创立之初的轨迹来看，顺丰与其如出一辙。
速度和规模快递公司靠的是什么?快!这个快，需要时间和速度，同时也需要规模。
以规模促持续改善Vs以运营效率为导向
在联邦快递30年前的实践中，他们认为，“限时”被证明是划分快递细分市场的关键特征。当客户被承诺“差不多送到”和“一定送到”时，越来越多的人愿意多花一点钱而选择后者。而要做到“限时”服务，飞机和成熟线路一定是必不可少的工具。
联邦快递采取的是通过并购的方式来增进公司的速度和扩大规模，提升整个公司的运营效率。1989年，史密斯宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手、比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司。
飞虎国际公司是全世界最大的重量货运公司，它由二战后几个飞行员创办。到1988年，飞虎公司已拥有22架波音747飞机、11架波音727飞机和6架DC-8型飞机，雇员6550人，年度营业收入为14亿美元。但飞虎公司机械设备老化、雇员们养尊处优，公司陷入困境。
这次并购让美国企业界和社会舆论界一致唱衰。他们认为，飞虎公司不思进取、因循守旧，与富于创新和冒险的联邦快递公司在作风、文化及气质上都格格不入。
收购飞虎公司之前，史密斯又进行了一次并购，对象是麦尔柯快递，这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就伸展到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等国家和地区。
富有冒险精神的史密斯坚定地认为，并购飞虎公司能够使联邦快递公司成为卓越的、世界范围的航空货运公司。他认为，如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到全世界其他地方去的话，那公司的前景就只能是“昙花一现”。
他看中的是飞虎公司在过去40多年中煞费苦心建立起来的国际航线，号称在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。之前联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。
并购飞虎公司让联邦快递背上了沉重的债务，一度公司利润下降40%。但史密斯认为这次并购更重要的意义在于，联邦快递迈出了全球化的关键一步。
联邦快递认为，基于全球网络下的规模扩张，首要的前提是网络的通达，而后才是业务发展规模和货运量的不断增长。
联邦快递在亚洲的扩张可见一斑。1992年，联邦快递将太平洋总部从夏威夷迁至香港；2005年7月，联邦快递宣布投资1.5亿美元于广州白云机场建设全新的亚太转运中心；与此同时，联邦快递对国内的另一民营快递巨头大田展开了收购。到了2007年5月，联邦快递(中国)有限公司才宣布在中国正式推出国内限时服务业务。
目前美国本土的业务占到了联邦快递的76%，全球其他地区的业务只占24%，但联邦快递不惜血本追求速度和规模的决心不会改变。
与史密斯相比，王卫并不是一个片面追求规模效应的人，但在顺丰扩张的进程，他每每出手都堪称果断。这种果断看似冒险，但事实上往往却隐含着王卫自己独特的商业逻辑。
这与他的性格有关。有人说，王卫很勇敢，他喜欢一些有身体暴力性质的户外运动。他最大的业余爱好是骑自行车，以高速从山顶上往下俯冲。一览众山小，而又全局尽收。
2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，王卫开始把目光转向了天空。
“非典”疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。协议中，扬子江快运的5架737货机全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。不过，通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，且在服务时效性方面获得了压倒性的优势。随后，顺丰利用飞机，在一线城市中推出了“准限时服务”，即可以承诺客户基本上48小时送达，急件可以24小时送达。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。此时顺丰所谓的高价，在精准的时效性面前，对一般消费者来说完全能够接受，况且多次提价之后，顺丰500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。迄今为止，顺丰每天处理的包裹件在300万件左右，这相当于国内前5家民营快递的总和。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东乃至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。
迄今为止，顺丰公司自有及租用全货机26架。在规划中，2014年这个数量将达到40架。当那些依靠公路货运的竞争对手开始追求“差不多送到”时，顺丰已经开始确立了“一定送到”的新服务标准，建立起一道难以逾越的竞争门槛。顺丰意识到，“飞机快递”这种由联邦快递确立的创新模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的唯一选择，更重要的是，运用飞机工具提高了运营效率，而运营成本还被无形地分摊。
管理逻辑
基于人性的不断变革Vs基于平台的规则运转
如何管理一个年销售额数百亿元、动辄过万名员工，且行业流动性强、节奏转换频繁、精准度要求高的“庞然大物”，对任何一个管理者而言，都是一个系统性的课题。
作为一家富于变革的公司，联邦快递从来不吝于在硬件上的投入和制度的规范。联邦快递是全美第一家提供加速式货物跟踪服务的实体企业，该公司还率先在其投递系统中应用了激光条码、扫描仪、无线掌上电脑等新技术，它还建了除美军之外最大的无线电网络。
更高明的是，联邦快递认为，作为一家快递企业，发挥个人的主动作用比什么都来得重要。因此，联邦快递一直致力于注重人性的激励作用，而这也成为其独特的企业文化之一。
弗雷德?史密斯一直遵循的“最高准则”是——可靠性。这意味着联邦快递需要以一种完全不同于当时几乎所有美国企业散漫、懈怠的经营模式来经营，才能达到这个目标。这个过程就有赖于每个雇员学习如何快速思考，尤其在没有明确指示下迅速采取行动，而不是机械等待来自上级的指示或批复——这是史密斯致力于创建并悉心培育的文化。公司内经常对那些因客观原因无法完成目标、在其他地方都会被原谅的人，问得最多的一句话是：“当你出发之前，你有没有想过这个方案的B计划?”
史密斯深谙“保民而王”之道。联邦快递有24万名员工，在史密斯看来，没有满意的雇员就不会有满意的客户。联邦快递的核心价值观是P—S—P(员工—服务—利润)原则，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。
联邦快递认为：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给员工，从而形成了一个循环。
对于不同的业务模型交织的局面，史密斯的解决思路是，既让它们独立运营，同时又相互交叉销售。有过军旅经历的史密斯用美国军队的结构作比喻说：“美国军队由海军、空军、陆战队等组成。各军兵种必须完成各自的任务，但他们也必须相互协作。”而这个员工和服务，可以由不同的人来完成，但公司的利润最大化准则是一定的。
在顺丰人看来，王卫是一个很“规矩”的人，他一直力主在组织体系内导入一种有序的规则。这种规则的核心便是在高起点的组织平台下，使每个单元和个人都在一定的边界内能够充分发挥。
比如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。
顺丰还是第一个发明了快递业计件工资的公司。顺丰的每个收派员只有700~1200元的基本工资，其他的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。
而散布在全国各地的7万名个体加盟的顺丰快递员，都会人手一个看起来有点像PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，4008呼叫中心会及时通知到个人，用红色按键打开之后，屏幕上会有17项菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候，工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。这样一来，电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后，也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。
每个快递员都是自己的老板，因为他们明白，自己的报酬多少全系于勤奋以及客户的认同和肯定。在整个顺丰的大体系下，所有的人和物都是一个有机单元，同时被纳入总部高水平的平台监督之下。每个人在划定的区域内活动，通过巴枪，总部可以随时监控到每个人的工作状态，以及业绩好坏；每辆运件车通过车载GPS，管理人员能够毫不费力地判断出车辆是否有意外、司机是否在偷懒、车辆在半道上有没有被劫持；链条上的每个环节都有明确的时间段标准，一旦未能按照既定流程将货件送达，通过追溯，可以很轻易地查出相关人的责任……
对于员工而言，最忌惮的是顺丰的《员工手册》，作为顺丰的精神法典，这本小册子对每个基层员工都做了明确的约定和规定。每个人有20分行政分和20分业务分，一年清零。扣分意味着将和收入挂钩。“收派员填错表最高扣10分；染头、留胡子或指甲扣4分；扣到0分即解雇……”一旦被解雇，意味着一切荡然无存。
多年前，曾经有人称顺丰为“老鼠会”。事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的收派员承包制和计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量，高服务质量又支撑着顺丰的高价格。在“三高”的循环中，顺丰始终保持着某种精确的平衡。
因循巨头联邦快递的轨迹，或许顺丰自己也会成为下一个巨头；或许联邦快递从来都不是谁的模仿对象，他们只是，偶然而有些意外地有着相似的成长逻辑。
