从“金丝猴”到“千里马”，从正向物流到逆向物流，金永寿两次转身，终于练就了独家秘笈。
这是一匹可以倒着骑的“千里马”。若论名气，北京千里马运通物流有限公司的客户远远比它自己知名。三星、LG、松下等日韩知名消费电子企业都是它服务的对象，这家即使在物流圈内也有些特立独行的企业，是三星电子在中国最大的物流服务商之一。不过，其业务主打项目是很多物流企业避之不及的逆向物流。
千里马选择把逆向物流当作自己的看家本领，与当家人金永寿的“三不”选择法有关：大企业不愿做、不敢做（高风险）、不能做的，统统抢占。金的逻辑是，大企业做得很成熟的业务，给机会也不要；它们有困难的地方，才有空间。回避红海，是创业公司惯用的招数。不同的是，金永寿选的是人际罕至的危险海域。他相信冒险才有机会。
这个朝鲜族男子有着东北人的豪爽、粗犷、健壮。拍照时，他换上工作服搬箱子的情形，俨然一搬运工。在物流业打拼多年，没少亲力亲为。他的创业故事有点峰回路转：当年怀揣物流理想起步，却走了快递的曲线道路，山穷水尽时转做综合物流，并另辟蹊径主打逆向物流。
2001年，金永寿从日本学成归来。他看到一个数据，当年我国物流成本高达17880亿元，占GDP的20%；而在西方发达国家，物流成本仅占GDP的10%。这让他萌生了做物流的念头。他想起日本物流业很发达，尤其C2C民间物流，便想涉足这块儿。当时C2C物流在国内还是蓝海，但需要有足够丰富的网点。初出茅庐的金永寿没这个实力，于是以门槛较低的快递为脚踏板。做快递，租间办公室，安几部电话，雇些人就OK了，投资很少。这一年，金永寿创立了金丝猴快递公司，先从内埠做起。
金丝猴很快在京城快递圈小露峥嵘，两年间积累了包括三四十家世界500强在内的几千家企业客户，每月净利润几万元。但同城快递领域竞争异常激烈，蛋糕就那么大，小企业很难长大，必须向外埠扩张。
金永寿做过上海、天津的生意，但远远满足不了客户的需求。资金、人员的匮乏，让各地铺点变得很艰难。金永寿只好采用流行的加盟制做法，把其它城市的快递业务外包给那些有网点的公司，但这样很难控制服务质量。
“快递是一个对网络布局要求非常强的行业，当时我已经看清楚，我们要么灭亡，要么被别人收购，前途很渺茫。”外埠拓展的挫折让金开始另寻出路。这时，综合物流服务再次进入他的视线，当时环境下，已形成网络布局优势的此类物流企业不是很多。
如果说之前金永寿还会徘徊，2003年“非典”之后他不再犹豫。“非典”时期，人心惶惶。北京的快递企业几乎都停业了，金永寿和员工们冒着危险坚持了下来。那段时间，金丝猴的客户数直线上升。但“非典”结束后，很多客户又回到原来的承运商那里。金永寿很难过，“我发现我们的竞争力很弱小，不得不做出抉择。”2003年，他创建了北京千里马运通物流有限公司，把还在盈利的金丝猴交给一位副总打理。
这是金永寿创业中的一次重要抉择。他庆幸，自己是最早从快递圈脱离出来的人之一。这些年快递业整合大戏不断上演，没蹦出来的企业很多成为了大企业的小分销商。如今，金丝猴已难觅踪影，千里马还在成长。
塞翁失马，焉知非福。非典让金永寿放弃快递，却为他创造了与大田和三星电子合作的机缘。
当时，金丝猴的服务得到了大田集团的认可，金永寿由此结识了大田韩国部高级销售经理。2003年，大田拿到了三星电子很多物流业务，有些自己做不了的就需要外包出去，于是这位经理找到了金永寿，千里马开始为三星提供物流服务。
千里马的第一笔业务是天津到北京的家电配件运送。三星电子推行当日达，中午12点发货，要求次日早晨必须送到。按大田的流程，下午2点分拣完毕，4点半发到北京，晚上12点分拣，第二天一早派送。像大田这样的大企业有固定的流程，不可能为一个客户改变。千里马的服务则相对灵活、主动。
那一次，金永寿提前租好几辆车在北京接应，中午12点到货后直接从天津拉往北京，在车上做分拣，到北京后立即派送，这样就能赶在很多单位下班前把货送到。这笔业务让千里马备受肯定，也为日后其与三星电子深度捆绑的商业模式埋下伏笔。现在，三星电子在中国两百多个城市的快速配送业务都交给了千里马，其中60个城市是当日达。“三星考验的是，我们是不是比顺丰还要快。”在大企业难以完全覆盖也不擅长的业务领域，身段灵活的千里马掘到了一大桶金。
与三星电子合作一年多，金永寿嗅到了另一商机。他发现，三星回收返品时，由全国41个办事处分散地做，各地做法不一，又涉及到上千家公司，总部很难控制，结算非常麻烦，而且成本很高。
“是不是可以总部下单，把返品集中起来，统一处理、结算？”这就是逆向物流，即为了回收价值或适当处置的目的而从最后目的地移动货物的过程。早在1992年美国物流专家就提出了这个概念，20世纪90年代，IBM、通用、微软等知名企业都投建了逆向物流体系。在当时的中国，这块业务还是一块尚未开垦的处女地。
于是，金永寿做出了创业过程中的又一次抉择以逆向物流为主。这让千里马快速奔跑起来。
抉择的主要阻力来自标准不明确。“一件东西坏了，全国2000多家企业，不同企业认可度不同，需要跟这么多企业沟通，非常累。中间很多风险，需要我们承担。”金永寿说，后来跟三星总部协商制订标准，情况好很多。
2005年，金永寿试水逆向物流。三星电子总部统一下发产品回收的订单，直接交给千里马总部，千里马再分发给三星41个办事处，他们通过千里马把返品拉到三星指定的地方。
货到之后，千里马要检查、判断，看看配件是不是该换，有没有换错，等等。千里马已经不再是机械地集合、运输，还承担了服务职能，它会帮三星电子做很多沟通。“比如，国美说这个机子是客户退的，你给我退回去吧，我们就会检查这是怎么坏的，是客户原因还是国美原因，做好备案。下一年三星再跟国美签合同时，这些都可以作为证据。”
回收流程也变得简化。三星电子授权了千里马一个财务手续，千里马到提货现场把产品跟“户口”（三星每个产品都有“户口”）确认后，一旦认定是产品问题，只要千里马签字，三星电子返给企业的款项就会自动转过去，这比其以往的流程快很多。
这个过程中，千里马和三星电子的磨合、冲突在所难免。“比如三星订单发得很不规律，我们要求规范，他们可能因为某些因素做不了，我们也会抗议，但大公司改变流程比我们费劲得多。但你不断地提，会慢慢得到解决。”他们每周都会开会，探讨如何完善方案，不对的地方互相纠正、改进。
2012年，千里马的收入将近1亿元。它已在全国建成32个办事处（含7家分公司），金永寿准备向国美、苏宁、联想、三星、海尔等企业看齐，把全国网点建到41个左右。今年，千里马的增长目标是30%，他有意放缓增速培养员工需要时间。人才是物流行业普遍的难题。
现在，三星电子的逆向物流全部由千里马负责。三星业务量占到千里马营收的80%，其中逆向占60%，正向40%。三星电子在中国的业务还在高歌猛进，千里马总是忙不完。但鸡蛋放在一个篮子里终究不安全，这也是千里马未来最大的挑战。
