作为中国轿车行业的后来者，在短短两年内，北京现代以超乎寻常的发展速度不断为中国汽车产业书写着奇迹。
在推动北京现代迅速成长的各种因素里，现代化物流管理已经越来越成为一股不可忽视的力量。
回顾从2002年10月北京现代诞生至今的两年时间，由于其发展速度之“快”所创造的“现代速度”已成为业内普遍关注的现象。北京现代可以说是与速度伴生的：公司挂牌2个月后新车下线，下线2个月后开始赢利，3个月后第一万辆索纳塔轿车下线；一年后排名全国轿车行业第十名，两年创造产销15万辆的佳绩；从2004年6月开始至今销售排名稳居第五，9月份销量更是创造增幅超过上月23％的奇迹，跻身中国轿车企业第一梯队的行列。而具有竞争力的产品性价比则成为其“笑傲”车市的有力武器，尤其是今年9月，北京现代成功实施新价格策略，其全线产品平均降价10％，最高降幅达2.3万元，此举震荡中级车市，一举创造了9月份的销售奇迹。
如此之快的发展速度，以及适时降价所带来的销售巨大成功，其背后隐含的是对北京现代综合实力的考验。那么北京现代能屡创发展和销售奇迹的力量究竟源自哪里？记者通过近日对北京现代的走访发现，除了科学先进的生产线实现了人工和材料成本的降低以及通过价格和服务优势扩大了市场销售外，一个新的利润增长点——先进的物流管理正在北京现代扮演着越来越重要的角色。
分工合作效率为先
先进的物流管理在今天被人们称为第三利润源泉。这是说如果能够将成本中占据相当高比例的物流费用有效降低，就等于提高了企业利润,而这种成本的降低可以使商家转化为价格优势，利用低价冲击市场，从而扩大销售利润。北京现代正是这种良性循环的得益者。说起主动发起的几次降价，北京现代的一名工作人员自豪地告诉记者：“主动降价是由于我们产能的释放、零部件采购体系以及物流管理的完善，我们成本降低了，所以采用降价的方式，把我们的效益最大程度回馈给消费者。”那么北京现代的物流管理究竟是如何运作来实现成本的有效降低的？
在北京现代，记者了解到他们的采购、销售、生产物流治理是相互独立、严格分开的。对于这种分开治理的必要性，北京现代销售部物流治理科科长吴周涛告诉记者，固然各种物流治理合在一起可节省本钱，但调度灵活性会减低，假如本钱能有效降低，分开治理的好处显而易见。比如销售部物流治理科业务范围贯串从订单开始到订单结束整个链条，包括用户交订单、确定订单、排产、生产部分生产进库、根据订单进行分配、运输、到特约店接车等;生产物流包括零部件卸车、储存、保管、不良品回收等。无论是销售物流还是生产物流都与“以销定产”的整体过程紧密挂钩，“我们每个月第3周都要举行会议，每种车型生产多少从物流角度来确定零部件的活动量，根据从销售部分得到的订单信息确定下月生产计划，将数据输进电脑系统。”北京现代生产治理部部长朴汉圭告诉记者。这种分工合作工作方式带来的直接结果是治理更加有序，调度灵活性增强，工作效率也得到很大进步。与此同时，一套源自韩国的先进治理软件保证了部分间不会出现“信息孤岛”，这套软件内部分为很多模块，每一模块名称不一分工不同，比如特约店使用的模块叫做DMS，销售物流治理模块称为AS400,生产用的是ASS，这些不同模块同属一个信息系统，它们之间的信息是相互关联的，从而保证各种有效信息能够在各个物流治理部分及时正确地传递。
在整个物流运作中，北京现代的生产物流部门、销售物流部门可以说是充当了管理者的角色，执行者是与之合作的第三方物流公司。在北京现代无论是采购物流、整车物流还是配件物流、生产物流，所有执行都外包给专业物流公司。甚至对于涉及到企业核心机密的入厂物流，北京现代也通过签署严密的协议将其外包给中远物流公司。朴汉圭告诉记者目前给北京现代提供零部件的有68个厂家，采用的物流公司有36家，其中11家负责物流运输，其余负责仓储保管等工作。而这36家中，有11家物流公司与北京现代没有任何关系，他们专为供货商服务。
对于这种情况吴周涛这样向记者解释：“一个企业，尤其是汽车企业，非常专业化，分工也非常明确，加之发展速度这么快，如果什么事都亲历亲为肯定不行，实际上企业要提高效率做出成绩，就要集中精力做好自己的核心业务，不要延展自己的非核心业务，在国际上但凡成功的汽车企业也大都是这么做的。”
信息化功不可没
现代物流是以信息技术为支撑的，没有信息化就没有现代物流的发展。在北京现代的物流管理中随处可见信息化的影子，它在提高整体运作效率和有效降低成本方面功不可没。以销售物流管理所应用的ASS400这个模块为例，它有两个作用，一是接受订单，对订单进行分配；另一个是自动结算，打入了多少钱，提了多少车，它能够自动结算出来；而排产所用的AST模块，可深入到每一种车型每一种颜色，并将其按比例在系统中确立下来，由于各模块间信息是相互关联的，一旦数据确定，会自动转到生产部门系统，生产部门可直接看到，从而知道如何排产。这些信息化手段的运用极大降低了劳动力成本，缩短了工作时间，利润也就隐含其中了。
在汽车整车物流中，由于汽车整车体积、重量大，存储空间占用大，每辆汽车都有自己的型号、颜色等，并需与存放区域一一对应，因而整车库存的管理难度之大已成为共识。但在北京现代一种被称为“位置码”的条码管理方式有效地解决了这一难题。吴周涛告诉记者位置码的管理其实很简单，就是先把场地按照需要进行分割，采用鱼刺型排列，每一个场地都有一个条码，这些都输入到电脑系统中，对位置码进行扫描，系统可以判断哪些位置是空的,会自动指派车辆进入相应位置；同时每辆车也都有一个条码，通过条码扫描，车辆进入哪个位置，是什么型号、颜色、配置等信息都会输入电脑系统，之后如需提车，电脑会显示详细的位置以及车辆相关信息并将此车调出仓库。由于位置码管理占地方，对场地要求高，因此北京现代根据实际情况，在6000多个仓储车位中选择了4180个车位实行位置码管理。这种管理极大简化了出入库的繁杂手续，成为北京现代物流信息化管理的一大特色。
一般情况下，对于处在生产线上或者依旧存放在仓库里的车辆，要想获得其相关信息是比较容易的，但北京现代所采用的DMS系统不仅能够达到这个要求，还可获得此车处于任何状态下的数据。在北京现代，每辆车在系统中都有一个号码，此号码在各过程中传递，因此在生产过程中是什么状态，到PDI系统（最终检测系统）是什么状态，在库里、在路上又是什么状态，通过电脑系统都可看到。即使车辆销售到消费者手中后的状态也能跟踪，这是由于特约店在销售时必须留下车主的详细资料，以便进行完善的售后服务。
而在生产物流管理过程中，一套被称之为“伙伴系统”的管理软件，则保证了厂方与供应商之间的沟通协调。北京现代与供货商之间的信息沟通每天都在进行，他们把计划提供给供货商，供货商根据计划按时按量供货，在这个过程中，北京现代强调准时化、序列化生产。序列化包括厂家直序列,是指从厂家出发一直到生产线，供货过程完全由供货商来完成；另一种是出库序列,是指将零部件在库房排好顺序，这些工作北京现代都是包给供货商来完成的。这样做的好处一方面节省了本企业的人力资本，另一方面则是分工协作带来的高效率。目前在北京现代，直序列方式占20％，出库序列占15％。“我们与供货商联系都是通过伙伴系统完成的，我们下一步打算把直序列和出库序列均扩展到40％，剩下的20％的零部件可暂存在库里，由物流厂商负责上线。用这种方法可以增加我们的物流量，配合我们产量的不断增长”，北京现代生产管理部资料物流科科长韩桂升如是说。
物流管理力创一流
在谈及目前北京现代物流管理水平在国内汽车行业处于什么地位时，朴汉圭脸上写满了自信，他说从生产物流管理方面来讲，从之初只有一个供载货车辆进出的门，通过20多个月的发展，北京现代的物流已经达到很高的水平。目前北京现代的四个门，可以保证供货商按时卸货，准时率在国内同行业是比较高的了。负责销售物流管理的吴周涛也表示目前北京现代的销售物流在国内也是比较先进的，一是信息化系统的普遍使用提高了效率，二是运输车辆的全封闭性，这点国内很少有企业能做的到，“但是我们还不满足，我们的目标是把物流管理做成行业一流的、最好的”，吴周涛认真的说。
为在物流管理上力创一流，北京现代正积极建立中转库。这种中转库不是纯粹的仓储概念，它承担发运任务，相当于分包中心，目的是缩短供应时间、节省经销商流动资金、减少厂内存货。这种中转库在全国不会建立很多，其建设原则之一是不能增加二次运输成本，不像别的中转库往四周发散，而是有方向性，不走多余的路，从而降低运输成本。目前武汉中转库9月底投入了使用，仓储车位2000辆左右，利用位置码方式管理，主要负责对西南、中南、华南地区的发车。
除此之外，北京现代还在建设一套新的IC卡管理系统，主要用于车辆进出厂和出入库管理。此管理系统将严格按照时间、顺序、车道号进行管理。每一辆供货车或运输车进厂的时候，通过这个系统，司机知道他的车什么时间应该停在什么位置来卸货或装货，完全的流水线作业；同时通过这套系统还能达到车辆自动核对自动入库的目的，从而节省了大量的时间成本。这套系统据说10月份进入调试阶段。
目前，北京现代已经确立了2005年达到30万产能、车型发展为5种、2006年实现市场份额12－15％的目标，相信先进的物流管理和力创一流的信念将会在北京现代目标的实现过程中发挥更加重要的作用，让车市的奇迹再现。
