三星电子近十年来的发展速度令人感到炫目。但如何提升和获取稳定的运营利润，依旧是摆在三星电子面前的一道难题。
手机是带给三星电子辉煌的产品，但在这个产品生命周期越来越短的行业，三星电子赖以自豪的全球化供应链结构——韩国研发、中国制造、全球销售——的短板暴露无疑。如何在一条横跨全球的供应链条中，既保持研发能力和制造成本的优势，又不影响到销售的速度？这显然不是单一技术所能解决的问题。如今，三星电子希望给这个链条中注入更多的物流动能。
主动控制
在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输都是由研发部门负责计算的。这种“由点及面”的供应链控制机能，在三星电子并不是第一天建立的。事实上，为了实现对供应链自下而上的主动控制，三星电子的各个生产节点被赋予了越来越大的权力。截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。
在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近八周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船一般需要8~10天，而发往欧美的船期需要20~30天。
在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。
垂直战略
三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示(OLED)、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走在业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。
高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品，换句话讲，三星电子有条件对手机供应链进行投资做出改善，但其运作的要求也更高。
三星电子早已意识到了来自竞争对手的压力，并针对自己的产品特性、制造模式开始加强了上下游之间资源的垂直整合。
2005年，三星电子把收入的9%约为54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约为46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。
在物流网络上，三星电子着力强化链接的有效性。作为三星电子最具代表性的盈利路线，传统产品是在韩国研发，中国生产，在美国和欧洲市场销售，但有了SCM系统的支撑，这些分散的布局构成了一张无形的网络，而这张网也为三星电子提供了不可或缺的资源整合通路。
建立园区是三星电子完善物流网络的又一重要举措。通常的模式下，三星电子在设立制造基地的同时也召集供应商入驻园区，把原来需要空运、海运采购原材料和零部件的方式变得简单，不仅节省了大部分运输成本，还将库存成本几乎降为零，最高效地保证了生产，提高了产能。目前，三星电子已在全球建立了包括北京在内的七个工业园区。
在物流业务上的外包尝试，也提高了三星电子的供应链效率。通过与第三方物流服务商EXEL的合作，产品可以通过EXEL在洛杉矶、纽约和芝加哥的仓库周转，这大大缩短了和许多重要客户之间的距离。不仅缩短了交货期，也提高了交货率。
据统计，三星电子的平均库存时间已从1997年的八周降低到目前的不到三周。不过，这并不是三星电子的终极目标。惠州三星电子战略发展部的负责人表示，“我们最大的竞争对手索尼公司将物流外包后，物流成本已降至不到2%。离索尼我们还有一段距离，但是我们会不断地学习和创新”。
