沃尔玛、戴尔等跨国巨头凭借杰出的供应链管理能力成为市场新的领导者。供应链的竞争已经成为全球商业中竞争的核心内容。我国企业必须学会制订符合自身实际的全球供应链战略，主动适应全球化的综合竞争。
沃尔玛、戴尔等跨国巨头凭借杰出的供应链管理能力成为市场新的领导者。供应链的竞争已经成为全球商业中竞争的核心内容。我国企业必须学会制订符合自身实际的全球供应链战略，主动适应全球化的综合竞争。
2001年中国加入WTO后，跨国公司一改此前的“试水”策略，通用汽车、诺基亚、沃尔玛等纷纷在中国建立新的大规模生产基地、合资公司及销售网络，将其全球供应链延伸至中国。
中国企业最初以建立合资企业或代工等方式，被动地融入全球供应链中，被动地接受跨国公司全球供应链的安排，建立了低成本制造能力和物流执行能力。如今本土企业要实现国际化，成为真正的“财富500强”，必须突破“被动战略”，自觉融入全球供应链的竞争中。
“主动策略”的实施方法
中国企业主动出击，自觉融入全球供应链竞争的主要形式有对外直接投资和全球化并购两种。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。
与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局；其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL在各个市场逐个击破，积累了丰富的国际市场运作经验。
宝钢在打造全球供应链方面走得更远，始终坚持一手掌控上游资源，一手锁定下游市场。宝钢自有矿山每年只能提供400万吨原矿，而公司年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，其生产所需的原材料，绝大部分依靠进口，占中国整个进口量的1/5。很早以前，宝钢便开始考虑原材料的供应问题，相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。2004年，宝钢决定累计投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条，将供应链向高端汽车零部件领域延伸。
“洋为中用”是捷径
成功实施全球供应链战略是一个长期并布满荆棘的征程，中国企业可以通过引进、消化、吸收跨国公司在其家乡市场和中国市场的供应链管理经验并加以创新，制订符合自身实际的全球供应链战略。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还要对参照国的经济往来、消费者偏好、物流基础设施、销售通路的构筑、信息系统及技术发展走向有所了解。长期来看，各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰，让适应市场规则者存留。
总结起来，中国企业可以在如下几个方面借鉴学习跨国公司在全球供应链管理方面的成功经验：
1.供应链战略方面：产品定位战略、供应链类型选择战略、需求匹配战略等；
2.供应链规划方面：工厂选址、分销中心规划、仓库规划等；
3.供应链运营管理方面：市场预测、库存计划、生产计划、采购计划、运输计划、合作伙伴管理、仓库管理、射频识别等。
敢于“与众不同”
制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”时，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不再适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。此时，企业面临两种策略的选择：跟随策略或敢于与众不同。我们更关注后者，希望更多的中国企业有更多的勇气探讨如何应用全球供应链模型，制订出众的全球供应链战略。当那些“成熟的”竞争对手沿着它们固有的惯性运作时，中国企业可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨制订供应链战略的几个关键问题。
1.供应链战略目标与企业总体绩效目标保持一致
保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致，这点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了方向。
供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要，使全球范围内的供应能力和市场需求相匹配。
而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。
2.全球供应链战略的内容
供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。
具体的，你必须考虑下列问题：
(1)库存：循环库存、安全库存、季节库存的部署策略。
(2)运输：运输方式、路径和网络如何选择，自营还是外包？反应能力和赢利水平如何权衡？
(3)设施：工厂、配送中心如何布局？设施能力(灵活性和赢利性)大小？如何选择生产方式， 是按订单生产还是按库存生产？如何选择仓储方式？反应能力和赢利水平怎样权衡？
(4)信息：选择推动型抑或拉动型？如何进行供应链协调与信息共享？需求预测与整合计划的准确性如何提高？技术工具如何选择？反应能力和赢利水平怎样权衡？
(5)在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？
3.保证供应链战略和竞争战略相匹配
任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。
竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。我们可以把竞争战略图谱分为4类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应增加。
而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和赢利能力的平衡，其图谱也可以分为4类：高反应能力、一定反应能力、一定赢利水平、高赢利水平。
这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于赢利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。
4.选择合适的战略视角和广度
一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度要做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。全球供应链战略的视角和广度可以分为4类：
(1)公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围，在中国许多快速成长的企业中经常可见。典型表现是不同产品线分别建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。
(2)公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。
(3)公司间、职能部门间的范围：供应链剩余(即供应链中所有公司共享的总利润)最大化的观点。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。
(4)公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必需的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。
在许多产业的全球供应链中，中国既是主要供应源，又是技术创新中心、生产及设计基地和新兴的消费者市场，中国有实力在链条中打造自己的核心地位。但这一切依靠千千万万家致力于成功“走出去”的中国企业在全球供应链中采取“主动策略”，制订符合自身实际的全球供应链战略，成为真正的强者。
