王宗南还引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1900多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。
联华首创以招标形式在全国范围内实施生鲜产品订单采购，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。
从1999年开始，联华启用EDI自动订货系统，解决采购、财务部门与3000多家供应商之间的业务和资金往来问题。
而对于一些销量大的商品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华则主动选择生产厂家，定牌加工，以便将价格一再压低。据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低20%。
2000年9月25日，联华和其股东上实联合和友谊股份两大上市公司等企业，共同投资5000万元设立联华电子商务有限公司，专门从事网络零售、批发等经营业务。通过联华电子商务公司这个内外采购平台，联华的信息化管理水平不断提高。
联华这些做法的意义，不仅仅是降低了流通成本，而是用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
实际上，与家乐福合资还给联华打通了国际通道。联华的4类500箱定牌商品——粉丝、辣椒酱、香菇、饼干终于进入了家乐福的全球采购系统。去年9月，联华的首批商品摆上了巴黎家乐福的货架。
生鲜联华：领先沃尔玛
“连锁企业有个性，才有竞争力。”王宗南说。由于副食品具有品种多、储存难、风险大等因素，国内一些零售企业不愿意经营，但王宗南却选择了生鲜食品这个突破口，让联华的个性变得鲜活起来。
超市普遍采用的工作流程大体如下：采购部门负责采购，要货单随即生成加工单，发送到配送中心各加工车间的电脑系统，配送中心再根据物流配送的时间和各门店的线路自动安排生产次序。生产加工完成后成品自动分装，送至各连锁店。
但以生鲜食品作为特色的联华似乎多了一道工序。通过投资6000万元建起的一座生鲜加工配送中心，联华所有的门店透过计算机终端发出要货指令，配送中心的计算器系统自动接收，之后产生两条指令清单，一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的电脑控制系统，按照当日的需求进行食品加工，并且根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。这样就能够可靠保证生鲜食品当日加工、当日配送和当日销售，从而强化了生鲜食品配送中心最重要的竞争优势——鲜!
据称，这种做法可以满足联华1000家门店的配送工作。
目前，在一张覆盖全国的采购网中，联华已经在山东、四川等地建立起生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品。从加工配送中心出发，数十辆低温运输车按照计算机设计的路线，把当天加工的生鲜食品送到各家连锁门店的货架上。目前，这个加工配送中心可以同时生产12大类、1200多种生鲜食品，对1000多家连锁门店进行统一配送。
1000多家连锁门店实行统一定单采购，商品价格降了，质量却更好了。根据测算，联华采用招标方式采购大宗农副产品后，流通成本费用减少了近10个百分点，商品零售价格随之下降了近10个百分点。
依托快捷的生鲜食品配送，联华创造了一个引以为傲的数字：联华物流配送的费率，即配送一定价值商品所需的物流配送成本，一直控制在2%以内，低于沃尔玛4.5%的水平。
将物流配送的成本控制在2%并不是联华的最高目标。今年联华上市所筹集的6亿多元人民币，其中一部分已经归入物流配送体系建设名下，同时，2002年联华还获得了原国家经贸委给予的国债贴息贷款，用于改善物流配送体系。
有分析人士称，因联华的做大做强，联华这个品牌不会因百联集团内部整合而发生变化。而最大的可能是，目前在中国连锁业排名第二的华联超市也可能被纳入联华的麾下。届时，联华的供应链还需要进一步的延伸。
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