借鉴家乐福的大卖场和生鲜货品管理，王宗南一步步强化了联华的供应链管理，使之在国内零售市场上变得越来越鲜活敦实。
当时间进入到2003年，年近50岁的王宗南俨然成了中国连锁业的“教父”。
5月份，联华随一百集团、友谊集团、华联集团和物资集团被纳入上海百联集团，王宗南被任命为百联集团总经理；一个月之后，王宗南又神奇般地将联华变成香港主板上市的第一只零售股。在商务部今年8月份公布的2003年上半年我国连锁企业前30强名单上，联华以2259家店铺、总共119.77亿元销售额的业绩名列首位。
在广为人知的荣誉背后，是联华高效的供应链管理在发挥着作用。利用外部供应链管理，联华可以时时处理与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。而通过内部供应链系统，联华能解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
用高效供应链管理保障快速扩张战略，这是王宗南不同于一般连锁业精英的高明之处。
联华撒网
“先做大，再做强。”王宗南做零售和青啤前总经理彭作义做啤酒的理念如出一辙。但王宗南做大的同时没有忽视内部供应链的管理，而不像彭作义的接班人那样，目前几乎在内部整合上腾不出身来。
从上海市黄浦区区长到联华超市的掌门人，王宗南做梦也没有想到，联华会在短短的十几年内成为中国连锁业的龙头。从1996年以来，联华以平均每两天新开1家门店的速度拓展，创造了“联华速度”。最早隶属于上海市内外联综合商社的联华超市，于1991年9月在上海开出了第一家店，那家店的面积只有800平方米。尽管如此，它依然引起商业界的轰动。
但到1995年，联华超市拥有20多家门店时，企业发展处于停滞状态，累计亏损560万元。王宗南分析原因是规模不够，而规模不够则直接导致超市商品各个环节的成本居高不下。徘徊在关门边缘的王宗南决定：加快发展，在扩大规模的同时，尽量实现盈利。于是，王宗南实施了一项以巧借“外力”、实现规模经营为核心的“布网战略”。
联华在上海郊县成立合资公司，沿长江商贸走廊发展特许加盟店；与上海陕北超市、新新超市等组建合资公司，在行业内联手；同上海实业(集团)有限公司、日本三菱商事株式会社合资成立上海联华超市有限公司，吸收国际资本近1亿元。1996年，联华的连锁门店数量一下子从41家猛增到108家，1年新开门店相当于过去5年开店总数的1.5倍；企业连年亏损的势头被遏止，当年实现盈利十几万元。
之后，联华又陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下；他们和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；透过特许加盟方式，先后又吸纳了数百个零散的超市网点。
实际上，在1996年后的6年中，联华的连锁网点以平均每年56.7%的速度递增，到2001年底，网点总数已达1225家。1997年，联华登上全国超市行业榜首；1999年，他们以73亿元的销售规模一举成为国内商业零售业新“龙头”；2001年，销售总额超过140亿元。
2003年初，王宗南的胃口是：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。
联家的突破
与一些国内零售企业单纯论规模不同，王宗南在推动联华战车扩张的同时，十分注重联华内部的供应链管理。据称，王宗南之所以能领先他人一步，是因为他独具战略眼光。王宗南的招数是仿学国际零售巨头，师夷长技。而联华和家乐福的合作则被视为王宗南的经典之作。
1996年，联华和世界零售业排名第二的法国家乐福成立上海联家超市有限公司，并顺利在上海开了6家大卖场。但不久之后，王宗南便将家乐福的“大卖场”进行拷贝，并将这种业态当作联华向外埠扩张的急先锋。
事实上王宗南的想法不仅仅如此简单，他更觊觎家乐福的全球采购管理模式。借鉴家乐福的“全球采购”模式，联华快速建立起全国商品采购网络，深入农副产品集中的大省，举行采购专场，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立商品采购中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增。由于联华超市直接从原产地直接采购，其商品的价格比原来从供货商手中拿货的价格平均要低10%左右。
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