第三方物流就好象是一种复杂的舞蹈艺术，没有人希望对方踩自己的脚，都想在曲终人散之时怀着愉快的心情回家。然而，要学会这种舞蹈艺术并不像有人敲门时你就去开门那么简单。这里介绍几点有关从“初次约会”发展为长期关系的诀窍。
美集物流公司(APL Logistics)总经理鲍勃·高根在自己的职业生涯中曾与100多家客户企业进行过合作。他注意到，这个过程中出现的一个变化是，客户越来越精于让服务商来满足自己的需求，而这正是一种有效合作关系的开始。已从事这一行业近30年的高根说：“企业经理们正在做自己的功课，他们对于第三方物流的作用有了更深入的了解，这是件好事。”
高根说，在关注第三方物流业务细节之前，库存经理首先应该了解整个物流形势。在对第三方物流服务商进行筛选时，先把第三方物流服务商的客户名单列出来;通过这个名单，库存经理可以了解很多东西。要想尽快确定某个服务商是否符合自己的要求，库存经理应先看一看这个服务商是否拥有与自己从事同一行业的客户。接下来要考虑的是第三方物流商的地理位置和他们的人员配置。
高根说：“第三方物流业务现在使用了一种与电影《梦幻之地》相反的方式。眼下我们经常说的一句话是，‘如果他们来，我们就建’，而不再像以前那样出售业务设施了。”
高根称，在寻找第三方物流商时，企业还必须要问自己一些问题。打造核心竞争力是企业在被问及为何将其部分重点业务进行外包时所经常给予的一个原因。
“大箱子商店”
与“大箱子商店”（仓储式大型商店）开展物流业务并不简单，这也是为什么许多企业经常将部分订单履行工作交给第三方物流商的原因。高根说，零售商的物流要求往往大不相同。
由于许多经理人不了解其真实的配送成本或者为何被大型零售商收取费用，这就往往导致成本问题的产生，比如：因运输延误和货物丢失而产生的退款和罚款。而物流服务商则不然，他们对成本以及如何避免这些成本非常清楚，因为这是他们的专业。
那么，如何提出恰当的问题并理解供应链中能够将小客户变成大客户的那些复杂问题呢，高根为此提供了一个经典案例：位于南卡罗莱纳州米尔堡的Springs Global公司，这是一家纺织和家饰用品生产商，拥有Wamsutta、Springmaid、Nanik、Graber和Bali等多个品牌。所有“大箱子商店”都销售其产品。
高根说：“Springs公司让我们负责其某些溢出的配送业务，并逐步扩大。不久，我们就承担了其二类业务，然后是浴室和床上用品业务。”
美集物流负责Springs公司物流业务的是Doug Tatum先生。尽管许多人把某些第三方物流经理看作是看守员，但Tatum则更多地把自己看作是一个护理员。在每周一次的员工会议上，Tatum总要谈到安全、预算和客户服务等所有重要问题。他说：“我要求我的手下每个人针对这些业务领域提供一条建议，为我们自己或我们的客户提供一种更加良好的生存途径。”
其中许多建议都为客户节约了业务成本。所有建议都具有增值效果。最后，Tatum与客户坐在一起，共同对这些建议进行审核。有些建议所涉及的或许只是些很简单的事情，如改变箱子的尺寸以适合托盘尺寸，整合采购订单或取消多余标签。
在这方面，Tatum提供了一个案例。他说：“Springs公司原先使用了一种单一尺寸的包装箱，用于包装浴巾和面巾。但这种包装箱实际上都不适于包装这两种产品。”他们为此对包装箱进行重新设计，为Springs公司节省了100万美元的波纹纸成本。
另外，Tatum和他的员工们还注意到，Springs公司总是用一种大箱子将波纹纸装运箱运到各个生产和配送地点，而这种大箱子用完后便被丢弃。为此，他们实施了一项包装箱再利用计划，通过这项计划，用来将新装运箱运往Springs公司生产和配送地点的大箱子现在平均要用10次以后才作废，从而进一步节省了成本。
再就是退款方面。不符合“大箱子商店”的要求就会导致产生许多隐性成本。这些隐性成本产生的原因有很多，如货物损坏、标准过高或过低、不符合要求等等。当Tatum接手Springs公司许多产品的配送业务时，他研究了来自一家零售商的金额超过50万美元的罚款。之后，通过改善托盘装运、对货物损坏和短缺情况进行记录等措施，这一罚款数额在随后一年里下降到了7万美元左右。
Tatum说，因货物不符合标准而接到零售商的罚款时，企业往往并不要求提供详细的清单。他说：“他们已经把这种罚款看作是自己与那些大型零售商之间生意的一部分。但我们的职责要求我们对任何事情都要看个究竟。”
随着这种合作的加深，Tatum和他的团队也教会了他们在Springs公司的同行很多有关产品安全方面的知识，比如，在卡车上贴上封条以及如何与公共承运人核对货物数量等等。Tatum还建议这些企业经理们要有一种开放的态度，允许其第三方物流商了解其业务方式，这样有利于第三方物流商帮助其节省业务成本。总体上看，一项增值业务可以为客户节省成千上万的成本，
高根说：“我们必须全面了解客户的业务，并获取这方面一定水平的知识水平，从而使我们成为客户业务的一种延伸。当业务处于良好发展状况时，我们所做的努力甚至更大。客户必须清楚，他们的成功就意味着第三方物流服务商的成功。”
几年前，当美集物流公司获得雅马哈发动机有限公司的配送业务合同时，它把学习和了解客户的业务放在了所有工作的首位。雅马哈发动机有限公司主要生产摩托车、山地车和私人摩托艇等产品。美集物流公司的经理们亲自到雅马哈销售商那里开展业务调查，看一看哪些销售商有货物装卸台;为了制定配送路线，他们需要知道哪些销售商在周日不上班;另外，他们还要了解哪些销售商希望在周五到货，以便于在周六将新货摆上货架。
高根说，在很多情况下，决定使用第三方物流的人并不是使用第三方物流服务的人。他说：“比如与采购代理商打交道时，他们关心的只是仓储空间和成本。”
第三方物流商提供的服务范围实际上对那些不从事物流业务的人并不起作用。企业原料采购经理需要了解的只是端至端业务，尤其是当他所在的企业是一家全球制造商时，情况更是如此。
高根说：“具有讽刺意味的是，虽然许多生产商的生产业务都已走向全球市场，但它们却需要国内配送业务。这些企业能够从第三方物流商那里获益，因为第三方物流商拥有端至端供应链业务所需的国际单据程序和远洋运输方面的经验。”
高根认为，客户与其第三方物流商之间的私人关系也是往往被人们所低估的一个因素。他说：“客户是否知道第三方物流商将委派何人来负责他们的业务这一点对于业务能否取得成功至关重要。”对此，高根还以他的经理们最近在接手泰科国际公司(Tyco International)下属的ADT公司的退货业务时所发生的案例作了说明。当美集物流公司的仓储员工开始对退回的零部件进行分拣后不久，他们发现，许多零部件的号码与库存清单上的号码不一致。通过与泰科公司的人联系，泰科公司提出的答复是，从ADT公司找一些熟悉这些零部件名称的退休员工来解决这一问题。最终，在这些退休员工的帮助下，这一问题得到了解决。
高根说：“人们拥有的知识大都缺乏系统性，往往都是局限于某一特定领域的知识。所以，无论你的业务体系有多么完善，你仍然要依靠人的力量来完成。”
要真心对待客户，这是高根不变的信条。他说：“我们约有66%的新增业务是来自现有的客户。”1989年，他来到亚特兰大地区，负责管理一个20万平方英尺的仓储设施。现在，位于亚特兰大西南部Lithia Springs市的美集物流设施共包含4个主要建筑，面积超过200万平方英尺。并且，在它的一些超量业务地点，设施面积甚至更大。然而，大并不一定好。高根称，不管是谁，只要打算与第三方物流商合作，就必须了解这家第三方物流商的情况。
高根说：“你必须给很多人打电话，问一大堆问题。你需要了解，他们从一开始是如何开展他们的业务的、以及他们是否拥有你期望的IT系统等诸如此类的细节。这样做的目的是了解这家第三方物流商是否说话算数。”
另外，在这个筛选过程中，还应该仔细了解这家第三方物流商所提供的那些对本企业非常重要的业务。高根：“对用户企业很重要的衡量指标不一定会引起第三方物流商的兴趣。相反，第三方物流商也要寻找对自己有用但不一定对客户有用的信息。”
对此，高根也以美集物流与泰科公司的另一个部门所建立的关系为例来加以解释。该公司希望在接到订单后24小时内发货;并且，如果订单是在下午4点以前收到的，则必须当天发货。高根说：“假如我们每天运送3000-4000件产品的订单，这就意味着，我们会在同一天收到2000件产品的订单。所以，我们限制了泰科公司在下午2：00-4：00之间给我们的订单数量，以便于我们能够赶上第二天早上7：30FedEx公司的取货时间。”
这个案例给我们的信息是，从一开始就要把关键绩效指标(KPI)纳入到合同当中，以避免额外成本的产生，如使用额外劳动力而产生的费用等等。
平均分配
由于物料搬运业务正朝着信息处理的方向发展，客户企业和第三方物流商的IT设施就显得越来越重要。在寻找第三方物流商时，高根建议，要找一个能够顺利实现任何IT系统合成的合作伙伴。同样以泰科公司为例，高根说，当母公司实施兼并和重组计划时，这方面的问题就会产生。
高根说：“泰科公司五个下属公司中的每个公司都有各自的系统和业务方式，但我们把他们都召集在了一起。”高根现在实际上是在同一座办公楼内处理五个公司的业务，而无需分别与各个公司的系统打交道。高根称：“我们首先要看看客户企业的设施，然后再决定是否需要制定特殊的业务方案。”
美集物流公司为泰科公司所属的五个公司都指定了专门的业务人员和经理。另外还有约200名临时雇员，需要时可以派往任何一个仓储设施。高根对此解释说：“拥有大量的临时雇员对我们的客户非常有利，这样可以最大限度地减少客户支出的加班或季节性费用，因为我们可以随时调动这些雇员，无需雇用新员工。”
除了上述所述的私人关系外，避免产生隐性成本的另一种方式是将所有事项在合同中一一列明。例如，高根说，与国际客户合作就显得尤为复杂。他说：“国际客户通常是围绕交易条件来考虑问题并开展工作的，而我们则试图以工作范围为依据确定价格。处理一个3000立方英尺的箱子与处理这个箱子内的所有库存单位(SKU)所需的成本是不一样的。”
