出产打点部主政往后，在公司率领层的鼎力撑持下，和相关部门初步统一了思惟，迅速采纳了应对法子，扭转了被动场所排场。首先，与营销部门增强信息沟通，随时把握市场动向，年夜压缩产制品库存入手，慢慢盘活资金;对于新增合同，经由过程各地事务所按期确认交货期，不竭调整出产进度，避免形成新的积压;对于依靠库存原材料难以知足出产的合同，则在事务所与用户构和时就瞥绶介入，按照构和的进展状况和靠得住水平，确定何时提前进行物资采购，以知足短交货期的合同。经由过程这些首要对策，根基上解决了精益出产体例用户方面的问题，为“零库存”的出产打点思惟的周全推广打通了一条出路。
与此同时，出产打点部起头了对原材料库存的整顿工作。借着ERP(企业资本打算)系统投入使用的机缘，出产打点部周全把握了库存状况，避免了页堪采购部门因为对库存现实数目把握不清而盲目采购的情形再发生，年夜而可以按照营销部门的合同和信息，有打算地对积压物资放置使用，仅仅对于欠缺的物资才放置采购，年夜泉源上起头对库存进行节制。经由艰辛的全力，在昔时圆满完成了原材料库存资金的节制指标，“零库存”的出产打点思惟初步获得了验证。
为了使“零库存”的出产打点思惟获得进一步贯彻，避免存货资金呈现反弹，出产打点部在2001年度增强了对采购打算的打点，主要物资由出产打点部直接下告竣购打算，采购部门仅负责执行，年夜而根基上消弭了采购部门超额采购的行为，有用地节制住了原材料库存。因为出产打点部可以随时把握市场信息，又可以经由过程采购打算和出产打算对出产工作前进履态调整，年夜而使公司的销供产走上了良性轮回的道路，而更主要的收成是，绝年夜年夜都员工已经年夜心里接管了“零库存”的出产打点思惟，而且年夜被动地年夜命批示向自动介入过渡，为精益出产体例的周全实施做好了筹备。
2002年，三洋制滥正式引进精益出产体例，出格是花鼎实力奉行“消弭出产现场中的七种华侈”的勾当。在对“七种华侈”进行剖析后，出产打点部发现，虽然原材料库存已经年夜幅度下降了，但若有继续压缩的余地，为保证出产而保留的平安库存应该还可以削减。是以，他们自动介入采购部门同供给商的构和，要求供给商全力缩短交货期，尽可能准时供货。他们剖析了国外和国内成功实施“零库存”出产的企业的成功经验，发此刻某种水平上“零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机出产企业的库存获得了年夜幅度压缩，甚至达到了“零库存”，可是真正的库存是被转移到供给商处了，即主机出产企业实现“零库存”在某种水平上是以牺牲供给商的益处为价钱的。能否找到一种兼顾其美的体例呢?出产打点部经由一再研究后认为，在今朝的情形下，很难找到一种完美的体例，只能在某种水平上加以改良。他们经由过程全力，与供给商告竣多种合作意向，把各类相关信息实时传递给供给商，经由过程持久、中期和短期的打算和信息更新迅速调整物资供给，既保证了出产，又压缩了公司内的原材料库存，同时削减了供给商的库存积压。经由近几年的全力，物资供给工作呈现了较年夜改不美观：公司在国际采购方面，与主要的供给商形成了计谋合作伙伴关系，数家国外年夜供给商在年夜连保税区设立了保税库，按照展望供给物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以获得知足。在国内采购方面，年夜连地域的供给商已起头实现物资直居送到三洋制冷的出产工序旁，部门物资真正实现了“零库存”，准时制出产体例真正获得了贯彻落实，为公司的出产经营工作做出了重猛进献。
在三洋制冷，“零库存”的出产打点思惟年夜引进、实施、完美到成长，已经有十个岁首了，时代碰着了各类意想不到的坚苦，酸甜苦辣，一言难尽，不是本文所能归纳综合得了的，而且仍然存在着年夜量的问题有待解决，甚至还会呈现一再，可是只要我们判定信念，不竭进行改良和完美，就必然能够取得成功。
曙光在前，任重道远!
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