自上世纪80年代中后期，我国企业已开始走出国门，从事贸易、承包工程和劳务合作及海外投资经营等活动。在越来越多的企业走出国门、从事海外投资经营活动的今天，有必要分析和总结我国企业以往海外投资及从事跨国经营的活动，并借鉴外国跨国公司的投资及经营经验，促进我国企业更好地发展。本文以斐济中资企业在过去十多年中的经营为例，探讨我国企业的海外投资经营活动(本文不涉及海外承包及劳务合作业务)中存在的问题以及今后的发展。
一、斐济中资企业的状况
我国于1985年开始与斐济开展互利合作业务。当时，国内两家企业开始着手在斐济联合投资开办一家纺织品生产企业，并共同经营一家餐馆项目。此后，从1992年到2000年间，我国国内一些规模较大的国际经济技术公司也相继到斐济投资，从事土地开发、建筑、经援、服装加工及承包工程等项目。同时，还有一些国内企业到斐济投资，从事畜牧养殖，商品销售及旅馆等投资项目。
1990年代后期进入斐济市场的四家国有国际经济技术合作公司主要从事承包及租赁等项目，总体运营尚算良好，其他早期的中资企业经历了几年甚至十几年的海外经营和发展，却已发生了根本的改变，一些企业实际上已成为办事处，仅有一人留守，或已改为个人经营。早期投资的纺织品生产企业和餐馆项目早已不复存在：该纺织品生产企业于1994年12月宣布破产，企业成立时投入的上百万美元流失；餐馆的经营权也早已出售。一家服装加工企业也由国有企业经营转变为个人承包，2000年该服装项目交接时，该厂实际上已成为一个空架子，只有空空的租赁厂房和残存的数台破旧机器。另一家后进入斐济的我国有企业投资的独资服装加工企业，虽作为我国境外藉料加工企业，却一直只能承接当地大服装厂转包的二手单，靠收取加工费经营。因此，一些国有企业早期在斐济的投资基本都已化为乌有，造成国有资产的严重流失。
二、中外企业经营比较及启示
我国国有企业早期到斐济投资创办的企业有过其短暂成功和辉煌，但经过几年或多年经营，很多企业几乎全军覆没，或萎缩成留守处，或转为个体承包经营，仅在形式上仍被称之为中资企业。这些企业海外投资失败的原因是多方面的，除斐济市场本身需求小以外，主要原因还有企业经营管理不善、行政命令性投资和经营行为及投资前对市场估计不足等诸多因素。
1、中外企业经营情况比较
现以投资初期企业经营比较成功的上述纺织品生产企业为例。该公司成立时为斐济仅有的一家从事织造的免税工厂。该公司注册资本近百万美元，实际投资总额则超过这一数目，从国内采购生产所需的全部设备、配件、器材和原材料，于1991年5月正式开工，主要生产各式毛巾，品种达60余种，大部分产品销往澳大利亚。当时，该企业有中国技术人员和工人40名。投产之后，该企业产品销售较好，生产任务基本饱满。一年后，该公司进入正常运营，产品的产量和质量逐步提高，并在当年基本实现盈亏平衡。然而在公司运营两年多之后，即1994年6月，该公司却面临着严重的经营问题，并于当年12月被斐济法院查封，宣布破产。
该公司从运营到破产不足四年。其破产的直接原因是流动资金短缺，拖欠厂房租金。产生这种状况的主要原因是：从国内采购的原料到货不及时，因而不能保证生产和按时交货；同时，由于原料质量差，产品质量达不到客户要求，因而客户拒绝支付货款。
但深究该企业破产的原因却不难看出，是企业本身的管理机制问题。由于企业主管干部由国内任命，任期为两年，干部缺乏责任感，因而很多经营性问题一直得不到解决。如企业没有畅通的销售渠道，没有稳定的客户，一直靠企业推销产品，同时，在产品销售环节中，企业不守信誉，曾将应发给澳大利亚客户的货物在当地市场销售等，因此也失去了一些原有的客户。企业没有严格的规章制度，管理干部在任期内造成企业经济损失也不追究和承担任何责任；设备坏了没有人维修，发货后没有收到货款也无人查询。
此外，由于该公司必须从国内采购原料，并由国内指定生产厂家采购，因此原材料的质量得不到保证。企业自成立后没有再投入，一直维持原有设备进行生产，并且产品单一。因此，上述管理中的问题及其他诸多因素导致该公司的最后破产。
该公司破产后，经拍卖由一家澳大利亚公司收购。澳公司在原有厂房和设备的基础上(在接手后曾投资引进一些较为先进的国外二手设备)，仍由原来曾在该公司工作的我方管理人员经营，企业运营良好，并从第二年起开始盈利。收购后的企业改变了原有的经营管理机制，并逐一解决原公司存在的问题。如企业的生产原料改从澳大利亚进口，从而保证产品质量和及时到货，澳公司负责产品的接单和销售，建立了稳定向销售渠道。企业利润也主要用于增添设备和对原有设备进行改造，扩大生产规模。此外，该公司还采取多种经营方式，增加了产品种类。
带着中资企业如何在境外发展的问题，笔者走访了几家澳、新在斐济投资的公司。这些公司也是在斐济投资和经营规模较大且比较成功的外资企业。其中一家是雀巢公司斐济分公司。该公司为雀巢公司澳大利亚分公司在斐济投资设立的企业。澳公司从上世纪六七十年代开始进入斐济市场开始只是批发销售公司产品。1991年，该公司与当地一家本地公司合作，设立合资企业，生产小食品及奶酪等产品。本地公司持有26%的股份。在经营多年后，本地公司虽已不再持有股份，但仍负责企业的本地销售，并享受红利分配。经过两年的发展，该公司又与斐济当地一家规模较大的企业合作(之后，该当地公司也撤股，仅负责企业的本地销售)，成立方便面生产厂。投产后，该产品成为斐济市场销售的主要产品。从1997年开始，该公司开始经营进出口业务，因此该企业也发展成为规模比较大的、从事多样化经营的一家外资企业。
2、对我们的启示
从上述公司及其他外资企业在斐济发展的历史可以看出，这些企业的投资与经营方式与我国企业投资存在着本质的不同，因此值得我们借鉴。
第一，这些外国公司是以企业长期发展、拓展市场为目标
澳大利亚公司对斐济的投资是循序渐进的，从产品销售入手，转向合资企业，并逐渐扩大产品种类和规模。上述澳大利亚公司在收购我国纺织生产企业后，就采取这样的发展模式，先站稳市场，然后逐步扩大并采取多样化经营。这也是在斐济这类市场本身需求量小的国家能够成功的一种投资经营模式。
此外，雀巢公司斐济分公司和上述澳接管的公司每年均将其企业报表上报上一级公司及公司总部。上级公司将根据企业报表，决定企业留成和再投入，企业在经营几年后即收回成本。在斐济投资的另一家大型外资服装企业也是如此，在公司业务上与母公司保持密切联系。
而我国投资企业则恰恰相反：往往采取一次性投入，不再追加投资的做法，只要每年有一定数额的利润汇回即可，根本没有企业的长期发展规划。这种短视、急功近利的投资经营方式致使国内投资企业往往对海外企业采取承包经营制。事实证明，这种经营方式对我国海外企业的发展无任何益处，只能起到削弱企业的作用。其结果必然是，我国海外投资企业逐步萎缩，造成国有资产流失。这也是我国投资企业与澳新等国投资企业本质上的区别。
第二，产品销售与市场
企业发展的一个很重要的环节是产品销售和市场，没有客户、没有市场就没有企业的生存和发展。众所周知，目前到我国来投资的众多外资公司，主要是看中了我国巨大的市场及市场潜力。但我国在斐济早期投资的企业在当初走出去时仅仅是出于行政命令，为走出去而走出去。从上述中资企业的经营可以看出，在企业走出去的时候根本没有明确的目标，同时企业还忽略了很重要的因素－企业产品的销售和市场问题。由于斐济市场小，企业本身又未在海外设立办事处负责接单和销售，也没有当地合作伙伴，因此仅靠企业本身推销是很难解决产品销售的。由此可以想象，上述纺织品生产企业当时的经营方式也决定其不能长期生存和发展，只能是短时期内的维持经营。
就产品销售来说，上述澳方公司接管的纺织品生产企业的产品销售由澳公司总部负责，因此该企业本身无需解决产品销售及市场问题。而上述雀巢斐济分公司则实行另一种完全不同的销售方式。由于该公司的产品定位决定其市场销售应是面向当地市场和其他南太岛国，因此该公司在运营中，坚持由斐济当地公司负责本地销售的原则，即使在本地公司后来撤股的情况下也是如此。这也是外国公司能够在斐济投资成功和生存的另一主要因素。此外，针对斐济市场小的特点，该公司本地销售产品的比例定为50%，其余产品出口到澳新及巴新和汤加等附近岛国。该公司实行的本地销售理念是：公司50%产品内销并非仅是本地生产产品的50%，而是雀巢公司各子公司生产的各类产品的综合销售比例，即各子公司之间相互协调各自的产品，实行统一销售。例如，斐济分公司除销售自己生产的产品外，还销售澳大利亚子公司生产的麦乐(milo)，日本子公司生产的咖啡；还有其他子公司生产的矿泉水和婴儿食品等产品。通过相互调剂各子公司的产品，解决了一个国家中销售产品多样化且需求量小的实际情况。在这种销售方式中，母公司并不负责协调。各子公司总经理享有很大的自主权，独立操作、联系进货和销售。这是中资公司，尤其是产品单一、相互独立操作的中资公司所做不到的。
第三，企业的本地成分与降低生产成本
雀巢斐济分公司为降低成本，将其本地成分保持在50%左右。本地成分主要是指劳动力+部分便宜原材料。该公司仅总经理和方便面生产厂的厂长为澳大利亚人，其余均为当地雇员。由于坚持这一原则，该公司的经济效益一直尚可，估计经营几年后即可收回成本。然而对于我国在斐济投资的企业来说，本地成分中很重要的劳动力成本却并不低，因此我国企业不存在利用当地廉价劳动力降低成本的优势。以斐济服装工人的工资为例。斐济法定本地服装工人的工资为每小时1.08-1.34斐元不等，并不断提高(1998年10月，斐济服装工人每小时的最低法定工资提高到1.15斐元；1999年3月，又提高到120斐元。斐元与人民币的汇率约为1：4)。斐济工人工作的熟练程度、效率等方面也不如我国内工人。此外，斐济政府对企业用工中引进外国工人与招收本地工人也有着严格的规定和限制，如服装业的比例为1：10。因此，我国企业即使在当地投资建厂也不可能从国内输入很多工人。鉴此，相对于澳新等国公司来说的劳动力价格优势，对我国企业却并不存在，使我国海外企业增加了成本。
三、反思
仔细考虑上述国有企业海外投资经营的全过程，我们不禁要发问，我国企业当初走出去的目的是什么？因为斐济本身市场小，绝大部分产品必须出口，这是任何一个拟在斐济投资的企业首先应面对的事实。如果说我国企业走出去是为了开拓市场，增强企业竞争力，那么仅开拓斐济一个市场是根本不可能达到上述目的的。当时在斐济投资的唯一优势是，可利用其1988年起实施的免税厂和免税区的优惠政策，以及其他国家给予当地企业的扶持政策。但由于受到市场及诸多因素的限制和影响，我国企业也未能利用这些优惠政策，得以生存和发展。
斐济是仅有80多万人口的国家，市场本身就很小。而我国进入该国的同类企业又相对比较多，因此如有任何商机，很容易引起我国企业之间的相互压价竞争，造成企业损失也是不可避免的。此外，具有实体性质的企业，由于实行个人承包经营，使企业在运营过程中不可能对原有设备进行正常的维护和保养，并进行新的投入，相反，却使企业在运营过程中被逐步掏空。经营者本人最终也必然转变为个体或家庭经营户。据报道，世界银行的一份报告曾指出，三分之一的中国海外投资是亏损的。上述斐济早期中资企业的海外经营状况就是我国众多早期海外投资企业的缩影。
鉴此，我国企业在走出去时，最重要的是要明确企业走出去的目的是什么，企业是否可获得海外市场，是否可获得经济效益，是否可带动国内人力、设备、技术及原材料出口，在拟投资的国家和地区是否可以或如何实现这些目标。对我国国有企业海外投资来说，还必须面对如何管理和经营企业，防止或避免国有资产流失的问题。这些因素都是我国企业在走出去之前所必须认真思考的，而不应只是盲目地走出去，为走出去而走出去。
作者：杨亚沙 研究员 商务部 研究院 外国投资研究部
