下海快10年了，虽然没有发达，成功和失败的案例倒是见过不少。从创业角度看，我发现至少有4种神话：速度神话、共苦神话、亲朋神话、方法神话。虽说是神话，却都是真的，可惜大部分破灭了，不信你让我一一道来。
我有一个客户，叫北京环星触摸电脑有限公司，是一种混合所制的企业，在我们为其提供服务期间，一年内占据业界70%的市场份额。开始那段时间，企业的增长率的达到1000%，不骗任何人。某日，联想系统集成公司的两位小姐来访，为了炫耀自己的服务水平，我们将这一增长神话说出来。你瞧她们怎么说：“这不奇怪，企业基数小，开始的增长速度当然很快。”
真是明白人埃你想想，我有一分钱，一个月之后兼了200元，增长率不就超过1000%吗？许多创业时期的速度神话都是真实的，但不能充分证明自己的实力。相反，行业内的市场份额比较可靠。因为你不是跟自己比，而是跟别人比。跟你比的可能不是一家企业，人家办企业可能不是一二年了，基数较大，所以你在业界的市场份额比较可靠。当然，在新市场兴中的新兴行业，市场份额的大小也不能充分反映企业实力。还是以北京环星触电脑有限公司为例，一年内占70%的份额听起来很了不起，而实际上触摸电脑是一个新兴行业，当年参与竞争的企业为数不多，外企主要提供触摸屏之类的专利部件，外资整机厂商好象还没有，取得70%的市场份额不能说非常了不起。
我这样“贬低”自己过去的客户，希望不致引起反感，我的动机是想说明：企业创业期的高速增长神话可能是真的，而一个企业长期持续高速增长的神话才可能假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业的创业期走的都是一条抛物线，高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了，有的企业甚至开始崩溃。
但许多创业者在接近抛物线顶端时，总是感觉良好。比如他做销售计划，销售目标往往是这样定的：他首先参考去年同期的销售额和增长率——企业创业时间不长，去年的数据就是最好的参考标准，再往前年看，就是遥远的历史了。接下来他就看看前两个月的销售额和增长率是多少，根据这些数据，他做出下一阶段的目标，并按这一目标来组织企业的资源。其实，危机已经四处出现，创业者往往不愿正视，因为他已经取得前所未有的成功，还没有体验过真正的失败。
好了，企业终于按计划达到了抛物线的最高点，企业家的感觉更加美好，他不知道、不相信接下来就会减速了，此刻他的主管们肯定明白大势将去，为了获得最高的销售额他们已经竭尽全力，甚至提了许多建议，说情况发生了很大变化，竞争日益激烈，希望老板不能按以往的习惯行事。老板多半不听，继续制定自己的远大目标，值到失败为止。这样的事我见多了，也没办法，你不能以先见之明的姿态告诫企业家，因为他过去没有经历过这样的辉煌，他今天的成功，正是跟各种各样悲观的、错误的经营思想斗争的结果。或者他明知不行，却有更伟大的投资计划已经启动，急需比过去更好的销售收入。
当然，你也不敢担保自己就比企业家聪明，万一你判断错了怎么办？如果你是企业主管，只能小声提醒老板，说大声了他就可能怀疑你的工作热情，奖金和升迁都有问题。如果你是企业顾问，就更左右为难了，你硬说老板的计划不行，生意就可能做不成了。一般情况下，当企业家自信地说出自己的销售额能达到10亿时，你一定要鼓掌，最好再发挥一下，说12亿也没问题，这样人家就会痛快地给你钱，因为他感觉你已经帮他多赚了2个亿。当企业顾问也不容易，说真话拿不到钱，顺着人家的意思去做，又可能做砸了。国外知名顾问公司也一样，比如麦肯锡给实达咨询时，给了两套方案，一套渐变一套急变，实达选择了急变方案，企图一顿吃个大胖子。麦肯锡说好，支持你，最后就失败了。
有一个楼盘的案例，开始6000元/平米，因为推广方法很好，企业就加价，卖7000元/平米，卖得不错；企业家很高兴，立即提价8000元/平米，还是卖得不错；企业家更高兴，再提价9000元/平米，并对销售主管说，今后每月提价1000元/平米，结果提到12000元/平米，楼盘便压在那里，卖不出去，又不敢降价。
最后举一个相反的例子。联想就不提了，说方正电脑吧，1996年我们为其做终端促销方案，希望明年的销售量达到8万台，如今过了5年，方正电脑的年销售量已经超过80万台，管理者换了一批又一批，我们早已不提供服务了，可销售量仍在持续增长，这样的神话不知哪一天才会终结？也许真是一个相反的特例。
