为推广新书《在平的世界中竞争》，人大出版社和复旦大学管理学院联手，在复旦大学管理学院做了一个名为“如何在平的世界中竞争”的讲座。此次演讲由利丰集团利丰发展（中国）有限公司的执行董事张家敏先生作为主讲人。《在平的世界中竞争》的作者是利丰集团主席冯国经先生和利丰集团董事总经理冯国纶先生，以及沃顿商学院的营销学教授耶尔曼•杰瑞•温德。这本书是以利丰集团为主要案例，展开阐述在平的世界中，企业如何在竞争中立于不败之地。本网记者有幸采访了张家敏先生，从他的角度，我们了解到利丰集团是如何在平的世界中成为一个成功的企业，并且洞悉了在此次金融危机中，利丰集团能够做到不仅营业额没有下降，反而比往年获得更好的业绩的原因。以下内容是根据采访录音整理的，有删节。
利丰集团利丰发展（中国）有限公司执行董事张家敏
记者：张董您好！非常高兴能有这样一个机会与您面对面的交流，利丰集团的新书《在平的世界中竞争》中提到网络协作是未来这个平的世界一个主要的发展方向，您认为网络协作会给企业带来什么机遇？企业应该如何去把握这种平衡，这种协作的度？
张家敏：世界越来越平坦，互联网与电子商务是十分有用的工具，由于有这些先进的咨询科技，配合现代快捷物流，企业可以在全世界里把很多不同的零部件跟产品集中起来；在生产的过程中，通过互联网跟需求方更频繁地联系，双方更清楚彼此的需求；设计的时候也更便利，把设计中的一些困难通过电子商务来解决。所以，从这个角度来看，平的世界利于调动所有地区的零部件跟产品，使之变成一个最终产品运到最终消费者手中。因为有这个基础，所以供应商就可以更有效的进一步发掘零部件原材料，这给企业带来很大的机遇。如何结合外部能力，建立、管理、协调网络是重中之重。当生意越做越大时，供应链管理者就要把他的整个网络处理得很好。现在全球面临的很多的新的情况就是强调企业的社会责任，更具体的说就是环保责任、员工福利责任等。
一件产品的诞生往往是很多公司、中间商、物流商合作的结果。但是你要保证在过程中不会出现错误，比如环保的要求、国际间贸易法律方面的要求等等。所以我的理解是，一方面利用现代物流与互联网的基础，在网络环境下，你要保证供应商提供的零部件、产品在运输过程中没有问题；另一方面，你要保证在网络中供应商能够配合你的这些要求，以满足企业社会责任的需要。
记者：您提到的一方面我们希望通过网络来把分散的结构聚合起来促使创新的可能性的增加，另一方面要强调任何供应商提供的产品都是最合格的。这两方面是否比较难以同时做到？
张家敏：很多研究发现，如果一个企业所有的程序都是自己做，往往其中一些部门做得并不是很好，但是交给别人来做，反而在效率、成本、责任心方面会更强一些，因为他们希望以后还会拿到你的这个合同。这个就是平的世界的趋势，很多企业都说他们越来越重视企业竞争力，一是品牌、二是产品，这两项应该都是自己在做，其他方面都会外包出去。企业必须集中资源在它的核心业务上，与其它供应链上的成员有机地配合、分工合作，实现最大的整体竞争力。这是宏观的情况，再回到你的问题上，监管是很重要的。网络的质量是成功关键。举利丰贸易为例，利丰挑选供货商的时候很小心，要求供货商提供方方面面的材料，比如工厂要履行社会责任、拥有合适的设备和安全的工作环境。调配好以后要有一个制度，通过培训使他们符合我们的标准。
记者：那么对于供货商激励方面是否出台了一些有效措施？有没有给一些权限？
张家敏：在网络世界需要一种完全不同的领导力和控制形式。不可只依靠严格控制来把供货商联系在一起，而是靠训练、认证、授权和信任。利丰的供货商很多，过去他们只做一些比较简单的加工，但通过利丰，他们为不同客户服务，接触新概念及技术，提升生产能力。利丰尽量遵从30/70法则，目标是消化供货商超过30%的业务量，保证双方的信任和承诺，但又不会占供货商70%以上的产能，以确保供货商的独立性和供应链的灵活性。有些企业会压榨供应商的利益，而我们不会，所以很多工厂都喜欢跟我们利丰合作。
记者：网络时代，利丰集团也是一个网络的编织者，有着上万的供应商，未来在供应商和员工方面的管理上怎样体现这样一种网络编织者的精神和文化？
张家敏：利丰集团是世界上最大的民生消费品贸易商，有三个主要业务。最大的是贸易业务，为欧美客户，如连锁零售店及著名民生消費品品牌商采购产品，员工人数大概有一万两千多人；另一个业务是物流跟批发，也是一家上市企业；第三个是做零售，如OK便利店、服装品牌销售等。贸易商、批发商、零售商构成一起叫利丰集团。我们出了两本书，里面有很多我们利丰自己的案例。
你刚才提到的网络问题，现在很多企业都提到网络，但是不要大而全，而要在行业里做精，集中去做，不是核心竞争力的部分要外派给别人去做，在外发的过程中就需要一个网络。现在企业的竞争其实就是网络的竞争，供应链的竞争。我们利丰就是利用网络和供应链来把我们的业务做到更好。至于文化的问题，我认为主要是开放、不断创新。举个例子：如果是民生消费品的贸易公司，人数上可能是从5、6个人开始，如果做到几十个到100个人，这样的贸易公司就算是一个不小的贸易公司了。我们利丰贸易有1万2千人，规模很大，很多零售商听到这样一个庞大的系统就会感觉很官僚，时间、成本都会大。
我们要做的是一家又大又小的公司，听起来可能很奇怪，大有大的好处，但小就会更为灵活，随时可以回应客户不停变化的需求。现时，全球都强调核心竞争力，非核心业务都外包给别人做，在选择上就要完全信任对方才能外派给你做，那么利丰就具有这样的实力能够让客户放心把业务外派给我们做，这就是大公司的好处，我们在全球建立了很多采购的点，这样一个采购点不符合各户要求时，我们可以选择另外的采购点。
在金融风暴下，我们企业没有受到很大影响，这就是因为全球企业十分重视外包，现在很多欧美公司把采购部并到我们利丰里面，客户发现利丰可以在七八十个城市里采购，有很大的经营效应，并节省了资源。那么再说小的重要性，我们把1万2千个员工分成若干个营业小组里，每个就像单独的小公司一样运作，我们因此把利丰贸易变成200个盈利的营业部门，它怎样发展客户、拓展渠道都由自己决定，所以从公司内部管理架构上来说这就是一个很大的创新，我们公司与这些盈利小组的关系就是统一，中央管理。
我们用这样的方式让公司运作灵活，我们公司每年在香港搞两次年会，各个分公司的负责人聚在一起，沟通各自发展情况，很开放，我们在全球有80多个分公司，所以必须有一个很开放的文化，这样才能互相融合，相辅相成。利丰收购了很多公司回来，而我们利丰在这方面相对成功，为什么这么说，因为收购的这些企业高层都没有离开，而是长期的留在利丰做下去，这才是收购公司的一种成功的体现。在这里还想说我们利丰的一个三年计划，我们制定这个计划就是说三年里全力以赴去执行这个计划，三年以后则要重新审视这个计划的结果怎样，是否达到最初的目的，如果没有则要决定是否还要继续做！更重要的是利丰面对变化的环境，自己也必须不断的变化！
记者：在公司的实际运作中，业务之间的割裂、风险如何抵御？
张家敏：现在虽然通过电子商务网络，世界越趋平坦，但仍有很多不平的情况：比如贸易壁垒，尤其金融风暴以后做贸易非常难，所以现在说世界是平的，也不是百分之百全平的。过去可能要通过很多中间商才能找到一些买家，但现在通过互联网的影响力，一下子全世界都能知道你，因为现代物流产生了很多快递公司可以很有效率地把你的产品运出去，从这个角度说世界是平的。而不平的地方则是还有很多地区存在贸易壁垒，所以现在做生意也存在很大的问题。对我们来说，我们有很大的一个监管部门，对各地区的管制、法规、制度我们都非常了解，做得比较好，这对于一些小型公司来说则比较困难。
记者：金融风暴下很多企业利润大降，利丰的情况如何呢？
张家敏；我刚才也提到，在金融风暴下，我们企业没有受到很大影响是因为全球企业十分重视外包，越来越多的公司把业务外包给我们，在当前背景下，我们的业务并没有发生不好的变化。金融风暴之后很多企业面临资金的风险，我们把这些企业里的采购部门并购进来，他们很乐意跟我们合作，关键的一点是要清楚自己有什么价值，能够提供什么价值给客户，这点必须搞清楚！客户会发现通过利丰不仅会为他创造价值，还会节省资本。
记者：东莞一些玩具厂倒闭的启示是什么呢？
张家敏：面对金融风暴，外国零售市场疲弱，市民购买力弱，个别企业倒闭，这当然对我们有一定的影响。作为一个负责任的公司，我们会与受影响的供应商合作，紧密配合，为供应商争取较多的权益。例如：假若供应商已将货品运往外国，但买家已倒闭，我们是否可以不发货，以减少损失。再者是与供应商一起追讨欠款，又或尽量将供应商于倒闭企业的赔偿次序名次推前，以争取拿回更多现金等。
后记：通过对张家敏先生的采访，我们认识了利丰集团这样了不起的企业，同时利丰集团的成功也给更多的企业带来了启示。在平的世界中，企业之间的竞争是供应链之间的竞争，在这个环境下，企业要么选择成为网络的编织者，要么选择成为网络中的一员，这样才能有更好的发展机会。《在平的世界中竞争》这本书比较系统地介绍了利丰集团的成功经验，值得一读。(记者/阮惠辉)
