从店员一步一步做到店长，再由店长做到大中华区CEO，潘宁希望每个员工都有机会做到他的位置，甚至超越他，因为优衣库已经形成了一套完整的人才管理制度。

　　每天亲自面试60位前来应聘的人，潘宁——这个优衣库大中华区CEO，更像个“首席面试官”。

　　过去一年，优衣库面向校园招聘了285人。出乎潘宁意料，有超过65000名应届毕业生向他们投递了志愿书。“对优衣库来说，没有比人才更重要的了。”校园招聘虽然容易招到人，但是优衣库要花费大量的时间对其进行培养，所以对于校园招聘环节，潘宁会严格把关，试图找到资质最优的人才加入优衣库。

　　与迅销集团社长柳井正一样，潘宁约一半的时间用在招聘和人才培养上。而作为优衣库大中华区第二任CEO，潘宁近十年的耕耘，优衣库终于迎来了在中国内地大量、快速开店的扩张期。

　　按照优衣库的计划，到2020年，该公司计划在中国内地开出约1000家店铺，目前，这一数字还只有200家。优衣库正进入国内开店的“大跃进”时期。以下为潘宁的采访整理。

　　和很多零售商一样，优衣库也推行“顾客是上帝”，只是他们会把这句话贯彻到每个员工的骨子里。潘宁举了一个简单的例子：在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光观察旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

　　这还远远不够，潘宁会要求店长对店员进行严格培训，有不少员工就是因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃了。

　　每周五，潘宁都会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁有时也会亲自巡店，发现问题时他会马上指出来。“有一次，我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品时，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”潘宁表示，绝对不允许有这种情况发生。

　　在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客，都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动1～2台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外，再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿——一切细到极致。

　　“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能使他们成为你忠实的粉丝。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁如此激励他的员工。

　　库存我是这么看的，首先各品牌从经营模式上有很大的不同。

　　优衣库几乎没有加盟商，我们不是不做加盟商，但几乎没有。优衣库在日本有一个加盟商，这个加盟商是我们自己的员工。我们的员工，比如说在店长的领域做了十几年，他积累了一定的经验和财富，那么我们会让他做一个加盟商，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板，拥有自己的企业、自己的店，在日本是这样“加盟”。

　　日本之外，我们一般都是自有店铺。除了个别地区，比如说新加坡、马来西亚以及韩国是GIV的方式——选择一个合作伙伴，像在韩国，优衣库跟乐天进行合作。除去这些地区，优衣库百分百自营。

　　自营有什么好处?虽然初期投资比较大，需要大量的人才储备，过程也非常艰辛，但自营可以控制所有的东西。所以迅销集团和优衣库的品牌不仅拥有好的商业模式，有很强的成长欲望，优秀的经营管理层，还能将所有人凝聚成一个非常强的经销体系。在这个体系中，我们能够迅速地发现问题、解决问题。

　　至于优衣库自己的库存，其实我们2012年就已经感觉到不对，从销售数据上有疲弱的感觉，从2012年3月份开始。照理说3月份开始是春夏单大量上市的好时候，新品上市一般很少打折。但我们觉得形势不对，就开始持续地促销，强化促销，新品刚上市就开始促销。

　　别人可能开始还在奇怪，但在促销的过程当中，我们速度最快。最终，库存问题困扰了很多企业，但优衣库没有被“缠住”，这与我们随时都能从整体店铺、每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分。