2012年，是IT技术浪潮风起云涌的一年，也是软件产业应对挑战、转型创新的一年。移动互联网、社交网络与云计算在全球掀起一轮又一轮的热潮，高速增长的中国市场也成为众人瞩目的焦点。在收购、估值、潜力等词语的背后，是无数创业者、风投前来掘金的目光，也是众多IT巨头加紧冲刺的步伐。
在国内，有优酷土豆颇具娱乐化的合并，有百度、360在渠道、技术、市场、营销、产品各个领域的争夺战，有京东苏宁挑起的价格战，还有阿里巴巴不惜血本的“赎身”、文思海辉合并打破东软独霸中国软件外包领域之势，海尔收购斐雪派克加快国际化进程……
国际上，Facebook打开了社交网站登陆资本市场之门，Windows 8推出、雅虎再换新掌门寄望扭转颓势，当然，还有三星和苹果无休止的专利战……
大浪淘沙，前赴后继，在这个硝烟弥漫的IT江湖，好戏总在不断上演。
“优土”合并：“治乱竞合”年度大戏
业内始终有观点相信，优酷吞并土豆是为了抱团取暖，防止第二名土豆被其他人收购
徐洁云
优土合并，算是年度头号大戏。
即便是多年的竞争对手，但在资本意志下，网络视频业的第一名和第二名仍旧安安稳稳地走到了一起。
创始人离婚、财产争讼等，土豆网创始人王微的个人生活竟直接决定了土豆作为独立公司的命运，左右了中国视频业发展的走向，也为投资界留下了所谓的“土豆条款”（即所投公司的CEO结婚或者离婚必须经过董事会，尤其是优先股股东的同意后方可进行）的谈资。
相比优酷那个搜狐出身的班底，土豆的团队先天不足。在初期融资就让渡出了大量股权之后，王微对于土豆的控制权也随着多轮融资逐步减弱。土豆一些核心部分犹如技术团队的稳定性也不够。在2008年经济危机之后土豆作出了一个日后看来错误的判断，自行收缩、拱手让出了行业老大的位置。随后在IPO竞逐中因故落后，上市之际又遭遇资本严冬开始不得不流血IPO。相比优酷携份额优势赶上良好窗口又乘势增发融资，土豆的处境颇为不妙。
更为深远的是这一新竞合模式对行业心态的影响。在优酷土豆合并之后，视频业内新并购案的传闻不绝于耳，而对于优土而言，自3月起他们就在竭力证明其合并决策的正确性。新优土更是极力宣称“1+1大于2”。不过，业内始终有观点相信，优酷吞并土豆是为了抱团取暖，防止第二名土豆被其他人收购。
今年8月，在两家公司公告合并之后，王微突然通过微博宣布退休。在王微退出后次月，优酷土豆宣布其新策略，双品牌中优酷更偏主流，而土豆更偏时尚个性，古永锵说“让优酷更优酷，土豆更土豆”。
从下一季起，土豆的业绩将全面并入优土，而有人士认为，两家公司的双品牌协作消化可能是个持久过程，目前，王微已然离场成为专栏作家，而古永锵则将带领着合并后的优土继续走下去。
FacebookIPO翘首企盼后的低迷不振
Facebook下一步急需解决的是，如何在持续暴涨的移动用户身上赚取更多的钱
唐文之
2012年对于马克•扎克伯格来说，应该是被记住的一年。
5月18日，在无数员工和粉丝的簇拥下，Facebook公司CEO马克•扎克伯格在位于美国加州的公司总部前敲响了纳斯达克的开市钟。这是纳斯达克为数不多的破例，允许Facebook通过远程，而非在纽约时代广场总部宣告上市。今年10月，Facebook网站宣布，用户数量突破10亿。
或许在用户眼中，Facebook仍然拥有极大的活力，但在华尔街，它却饱受争议。
作为美国历史上规模最大的科技公司IPO，Facebook的上市，曾是华尔街期盼已久的大事，无数人把它看做又一个谷歌，期待它为美国股市注入新能量。然而，IPO当天，发行价为38美元的Facebook最后仅以38.23美元收盘，此后一直未能恢复至发行价水平，甚至有部分评级公司将其调至“卖出”级别。
上市不久，Facebook就成了众矢之的。投资者对Facebook及其承销商提起诉讼，称受到了误导。今年12月，Facebook IPO主承销商摩根士丹利由于之前曾有选择性地向部分分析师披露Facebook的营收数据，而并未向大众公开，因此同意向马萨诸塞州证券监管机构支付500万美元的罚金。
事实上，Facebook看起来并不是不知道自己面临的麻烦。在其向美国证券交易委员会提交的招股说明书中，披露了正在和可能面临的各种风险。
在招股书中，Facebook提到的业务风险包括：企业绝大多数营收来自广告，广告客户流失或减少将会给业务造成严重损害。由于目前没有在移动版中植入广告，通过移动产品访问Facebook的用户增长可能会对公司业绩产生负面影响。
显然，Facebook下一步急需解决的是，如何在持续暴涨的移动用户身上赚取更多的钱。
作为全球为数不多不能正常登陆使用Facebook的地区之一，对于这起IPO和这样一个已经直接或间接影响人们生活的网站，我们很难评论更多，唯一确定的是，Facebook上市，对于全球所有使用互联网的人来说都是一件大事。
阿里回购“赎身”：万亿帝国新起点
这将保证5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代管理者不会过多地承受来自股东的压力
徐洁云
今年年中，阿里巴巴集团与雅虎终于签订了回购40%的协议，并于8月执行了首批20%股权的回购。通过这个阿里内部唤作“长征计划”的漫长回购工程，马云为首的管理层终于如愿收回控股权。此外，这场回购也算是阿里一个阶段的终结，以及下一个生态周期全面展开的起始、全集团迈向资本市场的第一声号角。
从2005年接受雅虎投资到2012年拿回控股权，7年间阿里集团已成为全球电子商务巨型舰队。在回购完成之前，其赖以起家的B2B业务从香港联交所退市，阿里集团重理旗下的业务板块，从B2B阿里巴巴，到C2C的淘宝、B2C的天猫，以及掌握淘宝联盟资源和购物搜索通路的一淘，加上不断吸引更多关注的阿里金融等，加上此前从集团剥出的关联公司支付宝，阿里建立起了令人惊叹的泛电子商务生态。
如今，这一庞大体系的主导权，从名义到实际，都被牢牢掌握在阿里集团管理层手中。
回购达成的这一年，阿里集团也开始了大刀阔斧的调整。先是3月的反腐风暴和紧随而至的大轮岗，阿里集团开始强调其价值观并配以制度性保障，打掉集团内的小圈子。
随后，阿里重理其架构，将公司业务划分为七大事业群，推动了公司结构治理的扁平化，保持一线活力的同时，加强了集团的集权以推动阿里共同生态的融合。
当然，回购还有着更为深远的意义。如它体现在阿里集团的长治传承方面。马云自己在公开场合也说到，解决回购问题过程中将不再让一家像雅虎这样把持过多公司股权的巨头进驻，这将保证5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代管理者不会过多地承受来自股东的压力。
马云自己也曾公开说，对于一家互联网公司而言，他已太老。眼下他已逐渐淡出了阿里集团的日常管理事务，更多转向这家公司精神领袖的角色。阿里集团内部释放出的消息是，未来这家公司将由以70后为主体的一群高管集体主政。一则消息显示，阿里集团内部已组建了一个数十人参加的高管培训机制，命名为“风清扬班”，这将是未来阿里第二代管理团队的储备。
在回购问题解决后，阿里未来的方向也正逐步清晰。与回购大致同步，9月初的网商大会上，马云提出了阿里未来十年策略，厘清了平台、金融、大数据三大战略方向。
如此勃勃的雄心与广阔蓝图，使得参与阿里融资计划的机构们都在期待着这家公司新的爆发。
回购股权之后，阿里集团已经铺平整体上市道路。尽管阿里集团管理层反复表示“整体上市并无时间表”，根据回购协议，阿里巴巴有权在ＩＰＯ之际回购雅虎持有股份的剩余一半的前提是，阿里巴巴集团在２０１５年１２月前进行IPO。
而来自阿里集团内部的消息说，这场注定全球瞩目的IPO大戏帷幕开启将在2013年下半年，阿里集团最快可能于2013年底至2014年上半年登陆资本市场。
京东苏宁价格战一场被透支的网购游戏
价格战透支网民消费的行为是否能持续，也是个问题
赵楠
8月15日清晨，在北京鸟巢旁的京东商城总部，一幅“打苏宁指挥部”的标语高高挂起。标语下方20平方米的温哥华会议室内，一个包括市场、销售、大家电、公关在内的小分队在京东商城CEO刘强东的统一指挥下，正密切关注着来自竞争对手的一切网络信息和言论。
在1000公里之外，另一个主角也已登场。
苏宁易购副总裁李斌坐在位于南京玄武区徐庄软件园的一个办公间内，时不时转溜着转椅，他的一名下属告诉《第一财经日报》记者，这是他工作中最紧张时的潜意识动作。
“8•15”价格战就在这样的一个清晨开始。刘强东说：“这是京东发展以来最大的一次价格战，未来10~20年都不会做如此大规模的了。”李斌说，“这是苏宁易购三年来上班最早的一天，刚过七点，员工们都已经到岗。”
这是一个诞生于微博，而不是会议室，也不是董事会的决策。
刘强东说，京东打这一仗已准备了5年。一是要把用户的注意力从线下转到线上，因为京东在线上的规模摆在那，不管用户去哪家电商买，总有一部分会转化为京东的用户。
二是基于大家电的目标。京东家电品类已有100亿规模，规模太小，话语权不够；现在规模不大不小，正好对苏宁、国美“以小博大”，京东亏10%和苏宁亏10%的数额是不同的。
此项战事也引起了央视等上百家主流媒体的报道。微博上的疯狂传播，让京东与他的挑战对象苏宁都吸引了足够的眼球。而经发改委调查，这场价格战也出现了夸大宣传的情况。一时间，刘强东，从一个挑战者的形象，变成一个备受争议的搅局者。
有业内认为，“8•15”的驱动力来自三个方面。一是，苏宁自身的渠道转型。在实体经济下行下，苏宁正寻求依赖新的渠道来外延扩张，而网络平台成为这一战略的领头羊。2012年全年，苏宁计划实现网络平台销售200亿。二是，京东的增长压力。为了持续高规模的增长，京东必须在大家电领域做文章。三是，零售业库存的大量积压，使得更多的传统渠道不得不依赖于网络的低价出货走量。
尽管如此，价格战透支网民消费的行为是否能持续，也是个问题。
文思海辉合并：软件外包“抱团”能否取暖？
两者联姻，不仅要解决整体经济大环境衰退带来的业务问题。两家的合并具备互补性质
黄远
在中国软件外包领域，东软集团一直独霸多年，但随着文思(VIT.NYSE)和海辉(HSFT.NASDAQ)完成合并，行业格局发生改变。二者合并后成立的新公司——文思海辉市值达到6.49亿美元，员工数超过2.4万人，一举超越东软，成为中国最大的离岸IT服务供应商。
业内人士认为，文思、海辉两家公司均在美国上市，但市值并不大，很容易被其他国家类似公司作为收购对象，而两家合并能够形成规模优势。文思海辉董事长（原文思前董事长兼CEO）陈淑宁也曾在文思内部邮件中表示：合并为对抗国外同行。
两者联姻，不仅要解决整体经济大环境衰退带来的业务问题。从客户分布、区域类型来看，两家的合并具备互补性质，如两家企业共同客户只有华为、微软、花旗，诸如IBM、诺基亚、HP客户都是互相补充；业务类型看，两家也存在互相推动的空间。根据双方2011年年报，R&D服务给文思贡献收入占52.2%，IT服务贡献43.6%；R&D则给海辉贡献38.9%，IT服务贡献61.1%。
对于软件外包处于低端的卖人头模式，文思海辉的高管一致认为，这是服务客户的基础，如若只有高端的咨询，那么在经济周期来临时很容易失去客户。在他们的眼中，外包是“现金牛”，而处于高端的咨询恰似“明星”业务。在其未来规划中，已经将咨询、产品与解决方案、外包三个层级的业务模式合并到一起。
不仅限于此，文思海辉合并事件也拉开了中国软件外包的整合序幕。2012年加入并购行列的还有其他企业：8月19日，另一家中国A股上市公司博彦科技宣布以4倍溢价收购大展，看中的是后者的日本业务与客户；今年1月华为与中软成立合资公司，8月华为与软通动力成立合资公司。
事实上，任何合并都面临1+1是否大于2的考验。抱团是否一定能够取暖呢？中国软件外包行业还有待2013年验证。
