为了抵御金融危机对出口市场的影响，很多外贸企业把目光转向了国内市场，在这个转变的过程中可以看到“外贸转内销”企业有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销，这也是中国大量外贸企业转变过程中最大的障碍。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。用做外贸的心态去做内销，结果可想而知，外贸和内销的巨大差异，注定了企业要经历一些必过的坎坷。

　　营销体系重组

　　战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能。外贸和内销组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等进行大区域划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的。但是内销体系的客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效地策略指导，没有有效地市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外贸体系复杂。

　　在外贸体系中，一个人可以创造上亿元的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外贸永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。在对组织架构调整的过程中，我们为企业制订了“三步走”策略。

　　1.构建营销中心。以服务为导向是内销企业的根本，企业可以将原来的内贸部进行升级，构建营销中心，同时在体系中增加包括产品组、设计组、市场督导组等职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上出现的各类问题。

　　2．完善营销中心职能。在公司确定战略目标后，需要进一步优化和完善组织架构，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，企业应该从集团内部实现结算方式的优化，大大降低产品的出厂成本，以便企业能有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。

　　3.组建独立核算的营销分公司。内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于费用的使用和结算具有相对独立的财务体系。由于外贸和内销的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度地支持。

　　产品结构规划

　　外贸的产品结构和内销的产品结构有着本质的差异。外贸更多地是订单生产，获得更多订单的方式，往往是增加产品的数量，在产品层面形成让客户足以选择的优势；内销要实现规模，则是实现同类产品的重复。