国内航空业起步晚，发展还不成熟，加之大众化消费时代为它们提供了巨大契机，因而各航空公司主要还是在传统的航空领域内进行摸索转型的。欧美航空业发展非常成熟，航空公司开始尝试突破航空领域，探索多样化的产品和服务，创造差异化的盈利模式，因而它们更多是基于商业模式的创新。
□聂立
国际金融危机爆发以后，全球航空业依然运营艰难，“高投入、高科技、高风险、低产出”的基本特征没有改变。数据显示，2012年全球航空业总利润为76亿美元。相对于6380亿美元的总收入，这意味着净利润率仅为1.2%。因此，全球航空运输业都在积极转型求生存、促发展，以免“迷航”。
总体而言，国内航空业起步晚，发展还不成熟，加上大众化消费时代为它们提供了巨大契机，因而各航空公司主要还是在传统的航空领域内进行摸索转型的。欧美航空业发展非常成熟，航空公司开始尝试拓展航空领域，探索多样化的产品和服务，创造差异化的盈利模式，因而它们更多的是基于商业模式的创新。
国内航空公司的转型路径
国航、东航和南航分别以北京、上海和广州作为核心枢纽，努力构建规模网络化的航空公司。海航集团一直谋求由单一的航空运输企业，转型为以航空旅游、物流等产业为支柱的现代服务业综合运营商。中国地大物博，人口众多，国内航空市场方兴未艾，一直是国内航空公司的经营重点。如今，行业运力增长过猛，经济下行，市场需求不足；高铁网络迅速铺开，不断侵蚀着民航市场；低成本航空公司开始发力，迟早会成为国内航空业的重要力量。面对这一严峻形势，各大航空公司都纷纷转型，但路径不完全一致。
南航希望借力强大的国内航线网络，全国各地分子公司共下一盘大棋，尽全力服务“广州之路”。可以预见，“广州之路”只是南航“走出去”战略的第一步，未来它将会在稳定国内市场份额的基础上，进一步构建更完善的全球性航线网络，其终极目标是建设成为国际化规模的网络型航空公司。东航以上海为枢纽，将会进一步巩固国内航线网络。与澳航合资成立的捷星香港是东航扩张国际业务的重要一步，亦是一个极好的机会让东航试水低成本航空。海航没有核心枢纽，主要基于点对点构建航线网络，最近在加速布局国内航空市场，如成立乌鲁木齐航空、广西航空等众多分公司。西部航空和香港快运向低成本航空转型，使海航得以在国内和亚太两个市场同时试水低成本商业模式。
“走出去”战略是基于地理空间的扩张，低成本航空则是航空业另类商业模式的创新。它们的本质都是在传统航空领域内进行转型，但以机票收入为主的盈利模式没有改变。虽然大众化消费时代的到来为国内航空公司当前的转型路径提供了足够的发展空间，但是可以预计，等到这一红利丧失殆尽以后，国内航空业将面临新的发展瓶颈，这也是当前欧美航空公司发展的困境。
欧美航空公司的转型路径
传统航空公司的收入无非来自客运和货运两方面。在充分竞争的市场中，越来越多的航空公司开始意识到单凭机票销售收入无法支撑企业进一步发展，甚至连最基本的盈利要求都不能满足。于是，欧美航空公司开始重新审视自己的商业模式，而一些低成本航空公司的经验也为它们提供了范本。于是，越来越多的欧美传统航空公司开始真正地专注于旅客的个性化需求，提高忠诚度，降低服务成本，着力增加附加服务收入。
移动互联网使客户端到客户端成为可能，航空公司可以更加便捷地与消费者直接沟通，并探析消费者深层次的需求；消费者也可以绕过各种媒介，直接联系航空公司，甚至可以参与到航空公司产品与服务的开发过程中。小米手机的研发就会聚了许多手机发烧友的聪明才智。更为重要的是，小米打造了一个互动性极佳、忠诚度极高的目标客户群。大数据时代的到来，也为航空公司推行个性化服务提供了决策支持。近年来，数据显示，北美一些网络型航空公司的附加服务收入主要来自销售飞行常客积分。行李托运费带来约20%的附加收入。其余的附加收入主要来自提供菜单化旅行服务产品和代理销售套餐所得的佣金，以及销售食品、饮料、无线上网和来自酒店预订的佣金。
常旅客积分、行李托运等附加服务是航空公司能够控制的业务领域，因而占据主导地位；但汽车、酒店和旅行保险等业务的比重低至5%，这超出了航空公司能够控制的业务范围。国内航空公司主要在航空领域内转型，盈利模式还高度依赖机票销售收入；欧美航空公司开发出多样化的附加产品与服务，但仍然局限于它们能够控制的业务范围内，依然属于航空领域，只不过在价值链中的位置提高了，不再处于“微笑曲线”的底部。如果要进一步延长产业链，航空公司还有哪些转型路径？
从航空承运人到综合运营商
只是开发航空领域内的附加服务远不足以将航空公司打造成为真正意义上的综合运营商，欧美航空公司都没做到这一点。1992年，宏碁创始人施振荣在“再造宏碁”的转型过程中，提出了著名“微笑曲线”理论，即在附加价值观念的指导下，企业只有不断往附加价值高的区块移动并定位，才能持续发展与永续经营。目前，航空公司本质上是一个制造航空位移的厂商。旅客能够获取位移的凭证就是机票，因而如何让旅客购买某一家航空公司的机票则成为关键。航空公司的做法是直销与分销。通过大力发展网站直销、热线订购和直属售票点，不但能降低销售成本，而且可以掌握机票销售的主动权。随着移动互联网的快速发展，直销比例的进一步提高将是大势所趋。
那么，机票代理商是否就此消亡？如果无法找到新的利润增长点，传统的线下代理商将会逐步消亡，它们将“淹死”在航空公司直销和电子商务的浪潮中。在线旅游代理商（OTA）不但不会消亡，它们会借力移动互联网进一步发展壮大。OTA能够为旅客提供机票、酒店、租车、旅行等成套解决方案。如果未来它们能够全面整合各项服务，根据大数据对消费者进行精细分类，为旅客提供极富个性化的旅行解决方案，其竞争力将会极大增强。届时，互联网巨大的流量将会聚于OTA网站并形成强大的平台效应。因此，OTA的竞争力不是更低的机票或酒店价格，而是体系竞争力。这是航空公司不具备的，即使其直销比例很高。而且，航空公司的直销比例再高，终究只能依赖于以机票收入为主导的盈利模式，无法改变低附加值的产业现状。
航空公司如果要摆脱在“微笑曲线”中的尴尬位置，就要改变其航空承运人的角色定位，从更高的角度审视航空业在价值链中的位置。航空公司提供的位移服务只是旅客消费的一个手段，他们的最终目的是旅游度假或公商务活动。如今，OTA有潜力为旅客提供涵盖航空位移的整套解决方案，未来它们将成为旅客出行首选的供应商。在OTA还没有形成体系竞争力之前，建议航空公司抓紧时间窗口，争取成为某家强势OTA的战略投资者，这将助力航空公司成为综合运营商。
控股OTA，不仅能增加航空公司的客源，支持航空业的发展，还可以充分利用航空资源，为旅客提供更有竞争力的旅行解决方案，增强OTA的竞争力；双方共享旅客数据，充分挖掘消费者行为，制订出更符合消费者个性化需求的产品方案；能够大大加强航空公司在现代旅游业的主动权和话语权。
行业环境在变革中激荡，航空公司需要保持足够的危机感和紧迫感，坚决推进战略转型。“转型”是个动态词汇，在不同的时空背景下，航空公司的转型目标在不断发生变化。关键是不能停下变革的脚步，需要不断地自我反省，不断调整自我认知，规划好“航路”，一路向前。
