自上世纪70年代低成本航空的鼻祖——美国西南航空成立以来，全球低成本航空已经走过40多个年头。其间，低成本航空不仅改变了全球航空运输业竞争格局，而且自身的商业模式也发生了翻天覆地的变化。
毫不夸张地说，低成本航空现在已经成为全球航空运输业发展版图中不可忽视的“一极”。数据显示，现在已经有13家外国低成本航空公司进入我国二、三线城市，对市场格局影响很大。
而近年来，我国一些中小航空公司也正在积极探索低成本航空公司的运营模式。为此，本报特编发全球低成本航空业最新发展态势的一组文章，以供民航业内人士借鉴和参考。
□本报特约撰稿人 宋童
低成本航空作为一种新商业运营模式，已经为越来越多的人所关注。在众多大型传统骨干航空公司纷纷受各种因素的影响而经营不善时，不少低成本航空却凭借低票价、点对点、低成本等优势不断占领市场，在世界各地，尤其是欧洲和美国的航空业界迅速发展。
但近年来值得注意的是，低成本航空公司正在改变经营模式，使得传统意义上的“低成本”飞行俨然成为历史，但真是这样吗？
欧洲：变革已现端倪
低成本航空公司究竟能在多大程度上渗入骨干航空公司的“领空”，今年初英国易捷航空成功开通伦敦—莫斯科航线以及米兰里纳特—罗马费尤米西诺航线，明确昭示了这种“入侵”简直就是“长驱直入”。
这两条航线都开在欧洲传统骨干航空公司的“心脏地带”，易捷航空能获批运营这两条航线在坊间引发热议。从伦敦到莫斯科约4个小时的航程，恰恰在传统航空公司短程航线的临界范围内，同时也是低成本航空公司提供合适服务的距离。此外，挪威航空的德国—西班牙的新航线，也说明低成本航空公司并不局限于服务本土市场。
英国民航局称，批准易捷航空运营这两条航线是因为相对于英航，易捷航空的产品定位明显不同，可以满足乘客的需求。
低成本航空公司，不管现今定义如何延伸，绝对在欧洲航空业占据着举足轻重的位置。2012年，欧洲前十大低成本航空公司客运量高达2.5亿人次，而同期传统航空公司是3.2亿人次。
由于经济持续低迷，欧洲地区几乎所有的骨干航空公司都面临着来自低成本航空公司在短程航线上的激烈竞争，被迫削减成本，甚至裁员。同时，油价高企使得该地区的骨干航空公司，如汉莎航空、法航—荷航集团的利润都受到了冲击。因而，这些大型航空公司已经习惯看到易捷醒目的橙色飞机翱翔在欧洲上空。
此外，欧洲低成本航空公司的战略也不像从前那样清晰明确了。他们曾依靠不提供不必要的服务发家，现在欧洲几乎所有的航空公司对这一模式都有所松动。欧洲低成本航空公司也开始通过预先安排座位、开通商务路线、通过全球分销系统售票等方式招揽商务旅客。
当下欧洲经济持续低迷的状态，让人不禁要问航空公司还有增长的空间吗？然而，易捷航空在今年巴黎航展上宣布，将购买135架空客A320系列飞机，包括35架空客A320和100架空客A320neo飞机。紧接着，爱尔兰瑞安航空也确认订购175架波音737-800飞机。显然低迷的经济状况并没有影响到他们对未来增长前景的乐观判断。因此，它们积极投资购买更具燃油效率的飞机，坚定地进行下一步的扩张。
美国：几家欢喜几家愁
受全球经济不景气的影响，美国航空业过去几年一直在苦苦挣扎，日子很不好过。在这种情况下，多家美国航空公司进行合并以求增加营业收入的能力。但这些大型航空公司的合并热潮并没有给低成本航空带来压力，他们仍然在继续“开疆拓土”。
美国西南航空2011年与穿越航空合并。分析师认为，美西南在与穿越航空的业务完全融合前将不会参与任何其他的并购。其他美国低成本航空公司近期没有动力进行新的合并。他们认为对于像阿里真特航空、精神航空和捷蓝航空这样的低成本航空公司来说，目前盈利状况良好，合并和并购之举显得多余。
但这并不意味着低成本航空业的合并无从想象。像捷蓝航空、精神航空、边疆航空和阿里真特航空选用的都是空客A320系列飞机，如若合并，相互之间应该比较容易发挥协同作用。
但是，美国航空咨询公司博伊德集团总裁迈克尔·博伊德则为合并热潮浇了一盆冷水：“航空公司合并整合时需要投入大量成本，有时可能超出收益。”航企合并时还需要考虑整合不同品牌、战略、运营和网络系统的成本是否太高，以免得不偿失。
捷蓝航空首席执行官戴夫·巴格尔近期就向投资者明确表示，捷蓝航空无意于合并，将致力于扩大自己的机队、发展自己的员工，从而保持增长。
有道是几家欢喜几家愁。近年来，对于共和航空旗下的边疆航空和私人控股的维珍美国来说，盈利则像是一场可望而不可即的梦。
维珍美国首席执行官大卫·库什承认，维珍美国必须尽快展示其盈利能力，“如果航空公司不赚钱，而且显示不出盈利的能力，那么资金链就会断裂。”但他同时表示，虽然在过去2个季度遭受亏损，但是重组其资产负债表并融集新资本的计划，将帮助其今年晚些时候实现盈利。该公司自从2007年8月开始营业以来，只实现过一次季度盈利，累计亏损额超过6.45亿美元。
边疆航空如同维珍美国的“难兄难弟”，连年亏损。共和航空在对其进行整改后，欲使其变成超低成本航空公司，期待在年内将其剥离出去。
航空分析师科特认为，美国低成本航空公司目前的不同状况使得“低成本航空”一词开始过时。他把捷蓝航空称作“混合”航空公司，即采用相对低廉的成本，但提供相对优质的服务，从而有效吸引对成本敏感的商务客流。
在博伊德看来，真正意义上的低成本航空公司大抵只有精神航空， 它采用传统的低价战略以引导客户需求，这一招在达拉斯、底特律、丹佛和休斯敦非常适用。精神航空在这几个城市的市场份额不断扩张。2012年，精神航空每座位里程成本仅为10.09美分。
亚太：双重品牌蔚然成风
亚洲休闲市场快速增长，商务旅行市场发展比较缓慢，再加上全球经济不景气的冲击，对原先完全以公务旅客为主的航空公司造成很大的影响。传统航企在中短程航线市场方面的运营明显受到了低成本航空公司的冲击，因而传统航空公司设立低成本子公司的方式已经蔚然成风，尤以亚太地区为盛。
新加坡航空、泰国国际航空以及日本的两大航空公司日本航空和全日空纷纷成立并积极推介自己旗下的低成本子品牌，寄希望于后者如同澳洲航空旗下的捷星一样，能为各自的发展带来新的增长机遇。
值得注意的是，10年前，这种情况在欧洲和北美也一度非常盛行，但最终仅有个别航空公司生存下来，而大多数航空公司要么倒闭，要么重新并入母公司之中。尽管如此，澳航的双重品牌模式的成功显然还是给了其他亚太地区航空公司更大的鼓励。
捷星航空首席执行官杰恩·赫尔德利奇卡表示：“捷星自成立起就树立了自己独特的鲜明的品牌形象，志在开拓休闲市场蓬勃发展的良机。”捷星航空成功的关键在于，确保捷星和澳航之间相互策应，而非“自相残杀”。
从近10年的发展历程来看，捷星航空已经有效地摆脱了与母公司的竞争关系，并成功为母公司抵御来自其他低成本航空公司的竞争。同时，在母公司一些盈利情况不佳的国际航线上，捷星航空已经被取而代之。
不仅如此，捷星还为澳航在亚洲休闲市场上不断“开疆辟土”。捷星刚成立不久，就在新加坡设立了分公司，然后2008年在越南，2012年在日本分别设立了自己的子公司；它还计划在今年晚些时候和东航在香港设立合资公司。
避免母品牌和子品牌混淆不清，也是传统航空公司值得注意的战略问题。泰国国际航空总裁索瑞杰克去年表示，他想要确保泰鸟航空只专注于国内乘客，而不是常旅客。
赫尔德利奇卡相信，捷星良好的发展态势会引来很多公司效仿。“澳航已经证明，双品牌模式可以获得成功。那么，其他航空公司尝试模仿这种模式不会让人感到意外”。
延伸
传统航空公司如何接招？
□宋童
不管如何定义，不管股权结构如何，不管是传统航空公司的子公司还是独立运营的公司，在欧洲、北美洲、澳大利亚以及东南亚地区，低成本航空公司已经日渐成为当地普通居民航空出行的主要运输力量。
这种情况在澳大利亚和东南亚地区表现得尤为明显，近几年随着捷星、亚航、虎航等低成本公司的快速发展，低成本航空公司的市场份额已经超过传统航空公司。
2012年，澳大利亚低成本航空公司所占的市场份额从2001年的5.7%提高到51.7%。这主要是归功于澳航和其低成本子公司捷星的双重品牌模式。纵观全球，澳航的双重品牌模式堪称迄今为止最为成功的从内部发展起来的模式，它在提供全面服务和低成本之间建立起了平衡，并且博采众长，形成了自己牢不可破的竞争优势。
低成本航空公司要想持续获得成功，必须保持成本低。这是其立足市场并不断巩固江山的法宝。但是值得注意的是，低成本航空的鼻祖美国西南航空近年来运营成本不断攀升。2012年，美西南每座位里程成本上升至12.85美分，只是略低于传统骨干航空公司13美分~15美分的水平。
以往低成本航空为旅客办理值机手续时，是不为旅客提供座位预订服务的。这一理念主要是由美西南创建的。为应对近年来艰难的创收环境，美西南也开始打破其创建的传统低成本旧经营模式——出售提前登机服务以创造新的收入现金流。
因发展阶段和区域不同，附属收入已经成为一些低成本航空公司的收入重要来源。面对越来越激烈的竞争，低成本航空公司在坚持高效低成本运营的同时，在开发附属收入方面也是不遗余力的。瑞安航空的非航空收入占比在2011年高达22.1%，10年前只处于10%左右的水平。
低成本航空公司也需要抵挡来自传统骨干航空公司的激烈竞争。这些骨干航空公司通过合并拥有无以伦比的航线网络优势，毫无疑问地会将触角伸向他们传统优势领域的低成本航空公司，并将其挡在门外。
维珍美国开通了往返于纽瓦克、旧金山、洛杉矶的航线。紧随其后，今年夏天，美联航提供的往返于这3座城市的航班量是以往的2倍还要多。
传统骨干航空公司同时还加强了与商务旅客之间的合作，为常旅客提供优先值机和其他福利。当价格没有实质性差异时，这些额外待遇就发挥作用了。因此，在全球经济持续低迷但休闲市场又蓬勃发展的今天，低成本航空公司的发展之道首先在于并且主要在于低价格。
当低成本航空公司让乘飞机变得如坐火车一样便宜，骨干航空公司为谋求生存就不得不改变战略。
自今年7月起，汉莎航空把大部分欧洲境内业务交给了其低成本子公司德国之翼航空运营，自己则专注于更有竞争力的远程航线。新德国之翼的机队规模从原来的30架空客A319和A320增至约90架飞机，重新加入到与瑞安航空和易捷航空等低成本航空的竞争阵营。
汉莎航空董事长兼首席执行官克利斯托夫·弗兰茨表示，此举“将使我们的非枢纽主航线运营重新实现盈利”。易捷航空董事长麦考尔则表示：“对于我们来说，在欧洲，我们还在与汉莎进行竞争，德国之翼只是变了装的汉莎而已。”
难怪Ascend的首席经济学家皮特·莫里斯认为，传统骨干航空公司抵御来自低成本航空公司的竞争是令人悲伤的过程。
新闻眼
低成本航空何处去？
□倪海云
全球都在变革，以前引领变革潮流的低成本航空业也在经历变革。
传统全面服务型航空公司和低成本航空公司建立了越来越多的联系，前者采用低成本定价策略缩小了它们之间的差距。但是，差距已经没有了吗？
从目前来看，对于低成本航空的入侵，传统全面服务型航空公司采用的应对策略是：成立和整合低成本子公司，比如法国航空扩大了Transavia的网络和机队；英航母公司国际航空集团收购伏林航空以及汉莎航空整合德国之翼航空。
如今低成本航空业已采用多种方式合并整合，有的是彻底兼并，例如美国西南航空和穿越航空；或是组建跨境合资企业，即使只拥有少数股权，但是拥有管理控制权。例如亚航有亚航日本、印尼亚航、泰国亚航，捷星有捷星日本、捷星亚洲等。
以往严格遵循的低成本模式的低成本航空，如今是各有绝招，其中包括引入全球分销系统和/或使用旅行代理商、分配座位，常旅客项目、引入中转联程运输、长途运输、代码共享、公务舱等模式。
对于低成本航空而言，采用全面服务型航空公司的定价策略是为了实现收入最大化，细分客户则根据其意愿支付费用。
实际上，低成本航空公司从传统航空对手那里学到很多有用的知识。比如，西班牙伏林航空公司提供了3个选项：基本经济舱票价、升级后的经济舱票价（一些额外的服务产品）和商务舱票价。公司认为通过较低的价格，提供额外的功能，可以吸引溢价而不会增加成本和复杂性。捷蓝航空有2个选项：可以退款和没有退款的选项。
未来低成本航空公司会朝那些方向发展，笔者认为可能主要存在以下发展方向和趋势：
一是全面服务型航空公司会需要降低他们的成本，但低成本航空则需要升级其产品和服务。对于低成本航空而言，如何以最低成本产生足够多的资本回报？低成本航空可以引入各类所谓“增值”服务产品，但前提是不会影响成本基础。比如笔者最近注意到：目前空中客车公司正在请求美国联邦航空局（FAA）的批准，为捷蓝航空空客A321客机安装16个商务舱座椅，其中4个为迷你套房。或许这正如捷蓝航空首席执行官戴维·博格所言，捷蓝航空是与众不同的。简而言之，通过较低成本提供高价值。
二是合作制胜。比如捷蓝航空正在与全面服务型航空公司建立伙伴关系，增加航线覆盖范围。近年来，低成本航空和网络型骨干航空公司之间的联系发生了若干变化。在2011年12月达美收购了巴西低成本航空戈尔航空3%股权后，开始了两家航空公司的代码共享合作。低成本航空维珍澳大利亚公司和阿提哈德航空在2011年宣布建立伙伴关系。加拿大低成本航空西捷与达美以及英国航空公司建立联运协议，并与美国航空公司和日航开展代码共享。美国捷蓝航空19%的股份是汉莎航空所持有，双方早已建立代码共享等。
三是紧密关注细分市场。如今的低成本航空往往集中在新兴市场。比如捷蓝航空原本只有空客 A320的机队，但现在也引入了Embraer190飞机。对于它而言，引入Embraer190飞机是帮助公司在波士顿市场上站稳脚跟，公司需要100座的飞机为波士顿的商务市场提供服务。
对于伏林航空公司而言，它采用“两分法”：相对于全面服务型航空公司采用票价优势和成本优势策略；针对其他低成本航空竞争对手，采用产品优势策略，比如公司的常客奖励计划和商务舱座位。为了深刻了解消费者想要什么的问题，捷蓝和伏林都使用调查方式征求客户意见。比如，捷蓝航空决定引入新的高端舱位，就是基于旅客的反馈意见。
