国内航空公司的货运业务曾经历过“黄金”时期，在2002年~2007年，国内航空货运周转量年均增幅达15%，航空公司的腹舱货运业务也随之快速发展起来。但自2008年起，这个黄金时代随着世界经济的一个巨大震荡而宣告终结。目前，全货机航空公司也许尚能感受到“回暖”的迹象，但被资源苦苦限制的腹舱货运依然还处在一种“缺衣少食”的生存恐惧中。
随着马云带来的电子商务狂潮，物流需求也出现了奇迹般的膨胀。因此，各航空公司纷纷把目光投向了快递企业。可问题是，现阶段电子商务主要特性在于廉价和便捷，而这对运营成本高、门到门服务资源缺失、货物安全检查严格的航空公司来说，却是致命伤。
小规模的快递企业，基本选择成本低廉、安全要求宽松的汽车或铁路运输，而大规模的快递企业，早就开始通过租赁包机或者干脆自营货运航空公司的方式来运作，这就使得腹舱货运鲜有人问津。
同时，航空公司腹舱业务在相当长的时间内，都是靠价格竞争。尽管部分企业打出“服务制胜”“产品竞争”的招牌，也只是浅尝辄止，大部分公司还是采取主营市场大方向协调一致，局部市场价格混战的模式。这种模式，即运力份额最大的基地航空公司主导市场运价走势，协调其他公司共同维护相对稳定运价体系。
因此，面向货运代理商的“议价”政策应运而生。各航空公司在表面运价协调机制下，普遍将原本专门为因单次发运量巨大或者品质特殊的特种货物所制定的“一票一议”政策，大量运用于各航线的普货中，纷纷以此作为主要的市场竞争手段争抢货源，协调下来的市场公布运价成了一纸空文。航空公司在这种混乱的市场竞争中，使得自身的单位收益率越来越低，却“养肥”了货运代理商。
此外，航空公司依然把自己定位于资源的“所有人”而非“供应商”，且销售激励政策生硬机械化，缺乏市场吸引力。可货运代理商们可以选择的渠道却越来越丰富。
适应市场发展需求，改善腹舱货运的营销模式，中国航空公司势必要进行创新：
腹舱资源虽受到市场、环境、安全等多方面因素制约，但却具有安全系数较高、航线相对密集、服务质量相对规范等有利条件，故应该将目标市场定位于对时间敏感度高、小批量、多批次、对运输条件要求相对较高的高价值货源上。
如何通过转变销售理念和创新价格管理模式来提高单位收益率，也需要深思。比如，很多航空公司为了避免在代理商管理上的“猫腻”而放弃对细分市场的价格歧视，便追求以量定价的方式。但这种“因噎废食”的做法必然会导致竞争力的下降，是市场营销上的“大锅饭”。
航空公司若将代理商按照贡献大小分为三六九等，享受不一样的待遇，当然难免导致代理人有“做大的更受益，做小的更难生存”的担忧。但航空公司可以通过对代理资质的认证，来划分相应资质区域，并分别设立优惠标准。
航空公司还应该把自己完全看作是市场运作下的普通供应商，而不要过分强调民航系统的特殊性。在激励措施中运用“多消费多优惠”的良性销售引导机制，尤其在整体市场上从跌宕起伏向平稳上升时期；与代理商谋求长期稳定友好的合作关系，才能形成自己的竞争力。
腹舱货运的市场前景尚是迷雾重重，也许将随着大型物流企业区域仓库的健全、高速公路和高铁运输网络的完善而逐渐衰退。现在，如何抓住目前其他潜在威胁尚不成熟的时机，继续做强，是每位腹舱航空货运人应该去反思的。
