刘海明
最近几年航空货运领域关于航空货运企业未来发展模式的探讨异常的多了起来，最具代表性的观点有两个：
一方认为航空公司应该聚焦主业，按照行业社会分工，做好承运人的本职工作，本职工作尚未做好，何谈整合呢？
另一方认为，航空货运在整个产业价值链中处于“微笑曲线”的低端，有必要在现有资源基础上向价值链“两端”延伸，完成从航空货物运输企业向航空物流服务商的转型，也就是航空货运企业要向“天地合一”方向发展。
当前在中国国内，业内对“天地合一”的模式认可度更高些。关于航企需要“天地合一”的观点，业内已有好多探讨，论据也相对充分，并且已有企业开始践行。本文尝试从另一个视角解读下，引发大家更多的思考。
一、航空货运企业模式之争背景
其实关于航空货运发展模式的争论早已有之，但近两年尤其为甚。我想主要还是因为这两年综合物流服务商和传统航空货运承运人之间在市场行情不理想状态下业绩表现的巨大差异所致。
2011年至今航空货运市场上的表现更为这一争论提供看似合理的支撑，以2012年第一季度航空货运企业的业绩表现为例，国内三大货航集体亏损，传统货运标杆企业及主力机场的表现整体也是乏善可陈，2012年Q1国泰货运，货邮运量同比下降10.5%，大韩航空货邮运量下降9%（考虑到今年Q1传统航空市场的运价情况，其盈利情况也就可想而知了）；而与此同时以联邦快递（FedEx）和美国联邦包裹服务公司（UPS）为代表的综合物流提供商盈利可观，2012年第1季度UPS收入同比增加4.3%，利润提升6.8%，联邦快递截至2月29日的第三财季，总收入105.6亿美元，同比上升9%，实现净利润5.21亿美元，比上财年同期大增126%，TNT和敦豪环球速递（DHL Worldwide Express Inc.）也实现了不同程度的盈利。
二、“天地合一”——当前国内货航发展主方向
（一）国货航——综合运输解决方案
国货航早在几年之前就已经提出提供中国往返全球的综合运输解决方案，但在实际执行过程中，其路径与汉莎货运、国泰货运等保持一致，主要精力还是集中在机场到机场的服务上，虽然也有部分价值链延伸的产品推出，如货站、卡车等，但其此举更多的是为了强化传统机场到机场业务的客户体验，并非是真的想向“FedEx”转型。
（二）中货航——全流程物流服务商
中货航是国内最早旗帜鲜明第提出“天地合一”战略，并大张旗鼓推进的航空公司。
为了落实“天地合一”，东航做了很多具体工作。具体说来有以下几点：
·一把手重视，东航货运的“天地合一”战略最早就是由刘绍勇提出，在后续执行中，也得到刘绍勇的大力支持；5月下旬，刘绍勇还带着中货航及东远物流高管亲赴美国FedEx和UPS交流学习；
·邀请业内顶级咨询公司参与，汲取行业国际领先经验；
·货运模块整合，将东远物流（地面操作）、东航运输（卡车航班，监管车160多辆）、东航快递（拥有独立经营国内快递业务的资质）整合到新中货航大旗下，打通“全流程”通路；不仅提供航空货物的运输服务，还计划与原材料制造商、分销商、消费者，以及其它运输提供商等进行协同合作。
·目标明确，要成为中国的FedEx，提供门到门服务，新官网业务设置已经提供“门到门”服务选项；
（三）海航——超级X计划后的物流格局
海航2011年初正式推进超级X计划，通过大新华物流整合其旗下货运资源。截止2011年底，大新华物流拥有4家海运公司、1家航空货运公司（扬子江）、4家地面物流公司：海航天天（已确定剥离）、海航元智、大新华易物流、大新华华日飞天。
海航实际上才是中国国内真正的大手笔布局天地合一，海陆空一体的航空集团，但由于之前的超级X计划扩张速度过于剧烈，出现好多问题，现在内部正在进行调整整合。
当前海航旗下相关的物流资产有：快递（海航天天、海航元智）、大新华易物流（第三方结算）、冷链物流（华日飞天）、以及扬子江快运（货运航空公司）、香港航空货运、myCARGO货运、百翔物流等，此外，海航还在世界各地拥有多家的参股、控股的机场或货站。
海航集团旗下现在各个模块已经完备，但其货运战略一直在调整，此前主要以航运为主，经过阵痛后的战略现在尚不清晰，不过，如果运作得当，海航在“天地合一”上后劲会更足一些。
三、“专注主业”——国内货航未来发展真模式
虽然当前国内几家主要货航实体都在不同程度地追求，至少也在关注“天地合一”模式，中国民航局“十二五”规划中也明确提出要“促进航空货运企业由单一货运向现代物流转型”，但本人还是觉得至少十二五期间内，最适合国内货航发展的模式依然是“专注主业，适当延伸（重点是基于服务水平提升的延伸，如货站资源等）”，理由主要有以下三点：
（一）传统货航标杆企业的示范
当前国际上除三大快递巨头（TNT已被UPS收购）外，传统的几家比较成功的标杆货航基本上还是以“专注主业”为主的，并也取得一定的成功，如汉莎货运、国泰货运、大韩货运等等，他们当中确实也有人提出类似“综合物流解决方案”的口号，但在实际执行过程中，还是以传统机场到机场间的空运为主，适当的为提升服务需求而做的适当延伸为辅。
（二）价值链延伸的软硬件准备
日前有一网友在微博上发出这样的感慨“我们到底怕UPS什么？网络？甭说是寄生在庞大中国邮政上的EMS，即便是顺风申通们的网点亦足可抗衡任何列强；服务？快递毕竟是人海战术，最后落实服务还得是中国人，当年踌躇满志杀入中国的外资物流巨头纷纷折戟而归已是明证；资金？国字头无耻起来可以不按游戏规则地特批，而且一张口就是数百亿元”，不知这是不是国内货航要做中国FedEx的底气之所在？
FedEx和UPS的成功，并不是收购几家物流/快递公司，整合几处货站资源，多招一些业务人员，再上几套IT系统就能复制的来的。其品牌效应，全球网络和资源的整合能力以及标准化的管理流程等等，使其领先国内货航好多年。
另外，FedEx和UPS的盈利也确实诱人，但其盈利能力是建立在强大规模效应的基础上的，2011年底，FedEx拥有飞机692架，卡车4.59万辆；UPS拥有飞机523架，卡车约9.49万辆，很显然这样的规模效应即使国内三大货航联合起来，到“十二五”末都未必能够达到。
除此之外，在现有体制下，没有集团高层的长期的大力的支持也是很难实现的（中货航的“天地合一”在刘绍勇的大力推进下，似乎进展很顺，那么如果刘绍勇要是离开东航，接下来的格局会是怎样的呢？）。
再有，管理团队的思维方式/管理理念也是很限制因素之一，很显然有形的东西容易换，而意识形态上的东西很难改观的，即使外聘管理团队，在现有强大体制制约下，能否真正实现都是一个很大的未知数。
（三）未来行业分工的需要
回顾中国航空货运业现状，一方面，2009年之后中国航空货运企业发展很快，规模不断壮大，国际化的程度不断提高；另一方面，服务水平的掣肘越来越明显，国内货运航空公司连价值链上该扮演的角色尚没扮演好，在此基础上进行延伸，优势可想而知。
航空运输环节的薄弱（IT技术、货物处理能力等）恰恰为因专而强的企业提供获取溢价的机会，这也是汉莎货运和大韩货运盈利能力要强于国内货航的重要原因。
如果从航空货运消费者的角度思考，将来他们将来更希望扮演资源整合者的角色，相对于系统的全方位的解决方案，灵活的第三方服务组合应该更具吸引力，现在他们之所以愿意采用全流程的解决方案，多数是因为第三方服务的选择少且服务无保障。
（作者单位：中国南方航空股份有限公司货运部）
