2009年上半年，中国民航业发生了三件大事：政府注资三大国有航空公司，国有航空为主导的集体涨价行为，以及东星航空进入破产环节。三件事都在直接考验民营航空的生存底限，作为最后的阵地，春秋航空又该何去何从，又在守望着什么？

　　2009年上半年，中国民航业发生了三件大事：政府注资三大国有航空公司，国有航空为主导的集体涨价行为，以及东星航空有限公司（East Star Airlines Co., Ltd.， 简称“东星航空”）进入破产环节。这三件事还只是在经济危机格局下的三组静物写真，隐藏其后的民航业洗牌呼之欲出。三件事都在直接考验民营航空的生存底限，作为最后的阵地，春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）又该何去何从，又在守望着什么？

　　乘坐春秋航空的飞机，飞往春秋航空上海总部，《商界评论》记者有三个问题，急切地想向春秋航空董事长王正华求证。

　　1、中国民航业，在2009年走入了全行业困境，王正华怎么样看待生存环境发生的大变化。周围众多的民营航空陷入困境——鹰联航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.，简称“鹰联航空”）已被收编，奥凯航空曾被停飞，东星航空进入破产；国有航空巨额亏损，政府部门巨额注资，各大航空联合涨价，处于风暴眼中的他有着怎样的感慨和思考？

　　2、春秋航空2008年仍然盈利2100万元。能够逆市飚升，其中有怎样的偶然性与必然性？许多人都说中国民航业“国进民退”，民营航空的冬天来了，然而春秋航空的执着与坚忍，给业界为民营航空进行集体判定产生很大障碍，春秋案例的解剖，有着怎么样的标本意义？

　　3、春秋航空的廉价模式不断受到业界的质疑，甚至很多人都在怀疑春秋国旅在填补春秋航空的亏损，那么春秋的廉价航空究竟基于一种什么样的模式，持续盈利是真实还是谎言？

　　从云端来到现实，我坐在了王正华的面前。他的办公室在上海虹桥国际机场正对面租来的一栋小楼里，室内整洁而简单，套着干净白布的长条沙发，已经陪伴了他18年，当年买时花了100块钱。这个年营业额60亿元的集团公司董事长，办公室只有12平方米，甚至不如大部分农村的村长办公室。

　　在接近3个小时的采访中，王正华没有热情激昂的演讲，也没有兜兜转转的推托；他声音低沉、语速缓慢，很多时候你会怀疑他陷入了自己的沉思；当你试图提醒、引导、打断的时候，他又以清晰的思路来继续他的陈述。他不时从手头的记录本上援引出监管部门领导的讲话来解读政策，而眉头的深锁分明显示出他更多的焦躁与不安。

　　王正华的底牌

　　“其实东星航空应该可以做好，只是资金链先断了。”

　　“目前民航业的政策、大方针并没有改变，不能只看到某个公司存在的问题。从长远来看，民航业会出现‘民进国退’。”——王正华

　　2008年，相比其他民营航空的悲惨境地，春秋航空的日子表面看来似乎不错，更多的飞机、更多的航班，以及在集体困境中宝贵的盈利。

　　但事实上春秋航空也并不好过，仅2100万元的盈利，其中主要部分还是来自政府退还的2000余万元的下半年民航建设基金。王正华与春秋的坚守，已经很悲壮了。

　　王正华感慨“一切像一场梦”，2005年的盛况犹在眼前。春秋航空、鹰联航空、奥凯航空以至次年的东星航空相继起飞，中国的天空中，开始出现民营航空的身影。这一年，民航运营对民营企业开放，曾经被称为民营航空元年。而短短4年之内，民营航空由集体狂欢，到集体谢幕，仓促得如同一场闹剧。民营航空作为激活市场竞争的鲶鱼力量，仿佛正在被遗弃。

　　一时之间，中国民航业“国进民退”的言论喧嚣直上。然而，在王正华看来，将2009年民营航空的集体挫败，归结为政策上的“国进民退”，是不客观的，毕竟更多的动荡与不安还发生在国有航空之间。天文数字的巨额亏损、合并重组的流言蜚语、惊慌失措的联合涨价，都在表明国有航空面临了更大的危机。

　　经济危机使航空需求持续低迷，全服务航空公司也进入廉价的队伍，蓝海不再。与低迷的需求相矛盾的是，中国也已迎来了飞机数量快速增长的高峰期。飞机采购，一直扮演中国与欧美国家平衡外贸、政治压轴的角色，这也是政府采购的一般特点。然而，飞机需求较大的时候采购，到飞机制造出来交付使用，往往需要3-5年的时间。现在是中国航空市场最为艰难的时候，正好迎来飞机供应最为旺盛的时期。

　　王正华说：“市场需求没有翻番，甚至有所萎靡，而飞机数量却翻番了。”

　　事实上，无论是国有航空的亏损，还是民营航空的黯淡，都源于由经济危机引发的整个行业危机，和中国航空业的反市场因素共同作用。所不同的是，国有航空的亏损可以由政府来埋单，民营航空的生死只能交给市场，只能取决于自己抵抗风险的能力。

　　而春秋航空，之所以能够在2008年哀鸿遍野的中国民航业挺立，是因为王正华拥有两张坚实的底牌。

　　廉价航空的信仰

　　东星航空董事长兰世立曾经说王正华是“中国廉价航空滚地雷的人”，王正华后来觉得是有那么点意思。然而，“滚地雷的人”还在滚地雷，而兰世立的东星航空，却更早地陨落。东星航空的破产让王正华唏嘘不已：“其实东星航空应该可以做好，只是资金链先断了。”

　　事实上，在东星航空收到中国航空集团公司（China National Aviation Holding Company，简称“中航集团”）收购要求之前，春秋航空也曾经拒绝过收购。“2005年新加坡航空公司（Singapore Airlines Ltd.，简称“新航”）的一个副总裁每个月到我公司一次，他说春秋航空注册资本是8000万元，我给你4个亿，用你现在的团队。”虽然2005年的春秋航空，只有一架飞机在天上飞，但出于对廉价航空的信仰，王正华还是拒绝了这笔买卖。

　　这种信仰源自王正华多年以来对廉价航空的研究与尝试。1995年，王正华拜访过全世界所有出色的廉价航空公司，而从1997年开始，春秋国旅以旅游包机的形式包过中国几乎所有航空公司的飞机。他对于旅游包机的盈利价值和廉价航空的发展趋势，毫不怀疑。在严格控制春秋航空的充裕现金流与低负债率的同时，王正华更热衷于逆势增长。在国内外航空公司减员、缩小规模的情况下，春秋航空从去年的9架飞机在短短3个月内发展到现在的13架飞机。“我们还在规划，在获得政府批准的前提下，和空客公司商量订30-50架飞机的大订单。”

　　差异化生存

　　持中国民航业“国进民退”论的人还忽略了民营航空公司之间的个体差异。事实上，春秋航空不只与国有航空公司们存在商业模式的差异，而且与东星航空二者之间，从最开始的业务理念与经营理念也都不同，这也决定了各自的命运。东星集团业务同时涉及旅游、房地产、交通公路、航空、电信等多个行业，各子公司相互担保贷款，形成糊涂账，很容易出现资金链断裂风险。而春秋航空则在从事20多年旅行社的基础上，只拓展了航空业务，投资更为专一，对行业了解也更加深入。

　　从经营理念上，春秋航空和东星航空也走了完全不同的两条路。春秋认为，旅游是奢侈消费，只有消费者有了多余的钱才会出行。而航空是必要消费，随着经济的发展，乘坐飞机变成消费者的必要出行选择之一。所以春秋把旅行社业务定位高端，而航空公司则选择做成廉价航空模式。但东星的经营理念却完全相反，把其航空定位到高端，部分机票价格比国有大型航空公司还高，同时为了让旅客舒服，还采取了把飞机座位改少等举动。但由于航空业是非常烧钱的行业，长期的巨额投入让其资金链吃紧。反而在旅游方面，东星经常推出超低价格。

　　回过头来，探讨中国民航业到底是“国退民进”，还是“国进民退”，其实已经成为一个伪命题。中国民航业是无数个由完全垄断走向逐步开放的行业中的一个，从政策层面来看政府既没有将民营航空收归国有的普遍性意向，也没有将国有航空集体私有化的可能。“国退民进”只是民航业逐步开放的一个假象，而“国进民退”则是众多仓皇进入、没有抗风险能力民营航空集体瘫痪而给人们产生的一种错觉。

　　未来的中国民航业，谁能在这个舞台上越走越远，谁能在这个领域越做越强，只能取决于各自的商业模式、成本控制、资源整合以及抵抗风险的能力。2009年民营航空的集体衰败，只是一次行业衰退对企业的风险检阅。

　　旅游与航空的合力

　　“中国的旅游行业，政府多用行政手段，而很少用市场方式，这样管理的结果，就是这个市场变得更加混乱。”

　　“北京？我天天都在想飞，也是最应该飞的。没有批，不能飞。”

　　“在春秋，旅游为航空带来客源，而航空增强了旅游的竞争力。”

　　——王正华

　　王正华与他的春秋集团，是中国行业监管体制下比较另类的企业样本。一家企业所涉及的旅游与民航两种业务分属不同的行业，需要接受两种风格迥异而又充满矛盾的体系监管。

　　这两个行业，一个过度分散过于混乱，一个过度集中过于规范；而春秋集团，在分散的旅游做到了全国第一，在集中的航空排在了所有国有航空之后。在不同的监管部门与竞争对手之间，寻找平衡本就艰难，因此王正华紊乱与灼伤的体验更频繁、更茫然、更无奈。

　　中国有2万多家旅行社，然而真正能够主导行业格局的大企业，至今尚未出现。春秋国旅的业务做到了全国第一，然而在行政监管与小、散、差、弱的旅行社群体围攻之下，也只能屡被打击。在行政手段的监管体系下，每一次大规模的整顿，受到打击的并不是那些不规范的小旅行社，而是像春秋国旅这样的大社。

　　最典型的是2006年，海南的旅游市场整顿进行得如火如荼，通知了某月某日要严查价格。不知名的小旅行社闻风而逃，而春秋国旅之类的大旅行社则被放在了众目睽睽之下。而且大旅行社也很难临时掉头，旅游团很早就在销售，飞机包机早已预定，然而早就销售的票又实在与新的价格调控体系有冲突。于是，春秋国旅的飞机抵达海南，游客刚下飞机，便被一帮人包围起来查价格。甚至很多小旅行社也自告奋勇，以义务劳动的名义加入旅游协会，参与对春秋国旅的围攻。时至今日，王正华谈起来仍大呼：“悲哀！”

　　后来，王正华给海南省省长卫留成写信，表明市场经济秩序的建立，应以大企业为主导，因为大企业更为规范，如果这个行业始终由小、散、差、乱的企业群体搅动，肯定会更乱。卫留成很快在信中批示了“应支持大企业”，甚至促成了海南省旅游部门与春秋国旅的合作。

　　采访过程中，王正华谈起旅游行业提到最多的一句话是：“中国的旅游行业，政府多用行政手段，而很少用市场方式，这样管理的结果，就是这个市场变得更加混乱。”他认为，包括刚刚发布的新《旅行社条例》，政府出台的文件初衷是好的，但也存在行政监管的迹象，旅游产品的价格标准和服务水平等，更多的应该交给市场来调节，而不是一刀切地进行详尽界定。

　　在旅游行业，王正华呼唤市场秩序；而在航空行业，王正华期待市场松绑。

　　相比谈起旅游，王正华对于航空行业监管部门与政策的意见，要含蓄得多。然而言谈之中，那种民营出身清晰的孤独与无奈，仍不时流露。

　　“北京？我天天都在想飞，也是最应该飞的。”当问起春秋航空为什么没有开通北京航班，王正华无奈地说，“没有批，不能飞。马上高速铁路就来了，由北京中心到上海中心5个小时的车程，票价600元。我和有关人士说，民航能抗争的只有廉价航空，因为两个小时的航行，廉价可以卖到400-500元。其他航空公司想要与高铁抗争，也要按廉价航空的模式。”

　　虽然春秋航空的飞机与航线越来越多，仍然有很多早就想飞、仍不能飞的地方。

　　作为领先者，旅游行业政策无差别地干扰与干预，使王正华苦不堪言，只想做一个期待秩序的安分者；而作为追随者，航空行业政策偏向性地溺爱与保护，使王正华哑口无言，只能做一个激活竞争的创新者。

　　在左右摇摆的政策中，笼罩在中国企业家头上的焦躁不安和愤怒不平，很容易引导企业与企业家自身走向政府和行业的对立面。改革三十年的企业史，基本是一部中国企业和中国企业家在政策中颠沛流离、在迷失中寻寻觅觅的过程，敲敲打打中，秩序才初露端倪。企业家是否能够端正心态，找到一种把控自我的规律，甚至推动秩序的建立与成熟，尤为关键。

　　“我们的航班每飞到一个城市，我都要派总经理到同行的当地公司那里去拜访，报告一下：‘我们的飞机飞到这里来了，我们的细分市场是自掏腰包的，公务客人一般也不坐我们的飞机，我们是去抢火车卧铺的客人。’从感情上讲，这么做同行能接受一点，毕竟礼多人不怪嘛！”

　　“在春秋，旅游为航空带来客源，而航空增强了旅游的竞争力。”王正华的旅游与航空，显然不是两个平行的事业，虽然两个行业带给王正华不同的动荡与不安，但也形成了一种竞争对手不容忽视的合力。

　　成本偏执狂

　　国务院副总理张德江曾经说过：“航空公司要把票价降下来了，旅客就会多起来。乘飞机能不能像乘公车那样，拎个包站着乘机，不要托运行李，不供应餐食，连水也不供应的便捷航空？”聊到这个话题，王正华显得特别兴奋，他告诉记者，自己对于“站着坐的飞机”非常感兴趣，为此还曾经专门和空中客车公司（Airbus S.A.S.）联系过。说到兴奋处，王正华还站起来，向记者演示“站着坐”的姿势，并十分认真地探讨这种座位的舒适度。王正华表示，虽然航空史上没有先例，但是只要能批准，他是非常想尝试“站着坐”的飞机，毕竟这种飞机又可以增加40%的乘客，而价格也可以再减少40%-50%。

　　我将这个故事讲给另外一位企业家朋友，他惊讶无比大呼王正华疯了。而在我眼里，年过花甲的王正华，丝毫不掩饰对于任何新事物的激动与兴趣，即使想法并不成熟，也不会埋藏心底。或许，正是这样性格简单的人，在推动着这个世界的变革。

　　国内第一的春秋国旅，“第一”的风光背后，其实并不洒脱。毛利率仅为1.5%，已经使春秋国旅团队焦头烂额、左右摇摆的政策，更使春秋国旅的发展步履维艰。涉足民航业，则意味着进入一个资金密集、回报低和周期长的陌生游戏，更何况民航业还存在一个“航空公司做得再好也要亏损3-5年”的所谓业内规律。

　　王正华在考察了德国途易等公司以后，坚信民航业与旅游业的密切关联，而面对亏损规律的压力，他更坚信已经从美国西南航空找到了破解之道。

　　2005年7月18日至2006年年底，尽管春秋航空大多数时间只有一架空中客车A320飞机，仍然实现了1000万元的盈利。而至2007年，春秋航空已经实现了年度盈利近8000万元的业绩。

　　在采访过程中，《商界评论》记者最为关注的、王正华最为骄傲的，就是春秋航空的低成本之道。所谓的低成本，很多业内人士也并不理解，民航业80%的成本是固定的：飞机涉及飞行安全不能省；航油每小时消耗3吨也不以人的意志为转移；飞机的维修、保养、航材都很难省下来；而春秋航空为了能将人才从其他航空公司挖过来，人力成本往往更高，否则人家也不愿意过来。因此，很多人觉得春秋航空所谓的低成本是骗人的。

　　王正华自豪地向本刊介绍，春秋航空定位廉价航空，有个“三两”诀窍——“两高、两低、两单”。“两高”是指高客座率和高飞机利用率。20世纪90年代，全服务类型的航空公司习惯于75%左右的客座率，在机票折扣不大的市场环境中，能够维持较高的利润率。而春秋航空自运营之初，便维持95%以上的客座率。在王正华看来，飞机的座位空着，起飞之前当然有销售价值，飞机一起飞，这些空位的价值就变成了零，为什么不在起飞前将位子以较低的价格卖给想乘飞机的人呢？因此，春秋航空不断以较低价格提升客座率，即使预订第二天的机票，只要春秋的航班有座位，也可以享受较低折扣。更何况99元、199元、299元甚至1元的机票，本身就是一个极强的宣传渠道。

　　高飞机利用率则以每一架飞机每天在天上飞的时间来计算。目前全服务类型航空公司的飞机利用率在10个小时左右，而春秋航空通过规划点对点的航线结构、高密度地编排航班，使飞机利用率达到11个小时，比其他航空公司多一个小时左右，这还是在上海机场起落架紧张、机场繁忙的客观条件制约下的水平，实际上还有提升空间。

　　“两低”则是低营销费用和低管理费用。王正华认为两个小时的飞行过程，吃饭不会是太重要的事，也吃不好，因此春秋航空并不提供免费的食品与饮料，仅有的一瓶330毫升的矿泉水，也在计划中的删减之列；而没有送餐、送饮料的服务内容，则平均为春秋航空每次航班节省两名空乘人员的人力成本，空保与空乘完全可以岗位合并；而机票的电话预定、网络直销与自有渠道销售，则更节省了较大的代理成本。

　　“两单”指单一机型和单一舱位。飞机的管理要求非常严格，会开飞机不代表可以开任何型号的飞机；哪怕是空乘人员，每一种新的机型也都要重新考航；飞行员、机务工程师等更是如此；而航材的配备，每一种机型都不一样，每种类型的飞机预备几个亿的航材，都是常有之事，不同机型的同时运营是对成本的巨大考验。目前春秋航空有13架飞机投入运营，而无论是租赁的前12架，还是购买的第13架，机型统一都是空客A320，航材的配备成本低，飞行员与空乘人员跳上任意一架飞机，都能起飞。单一舱位则更能体现春秋航空的廉价航空特色。常规航空公司飞机上的头等舱、商务舱座位，你在春秋航空的飞机上永远看不见。通过改装，春秋将原本156个座位的空中客车A320，改成了紧凑的180座，加上客座率的差异，可以实现比传统航空公司飞机多近50%的座位，即使票价比传统航空公司便宜30%，仍然能维持比别人更高的利润。

　　春秋航空的成本控制，已经达到匪夷所思的境界，大到新旧飞机维护、保养、油耗等成本的差异，小到一瓶水、一本杂志甚至一张纸会给公司带来的长期整体油耗成本，都计算得极为精明。

　　乘飞机的人收入较高消费能力较强，飞机中活动项目有限更能聚焦阅读，飞机上精准发行成本较低，都决定着航空杂志无论是为乘客提供附加服务，还是增加收入来源，都是一种不错的选择。因此，国内的航空公司无论规模大小都有自己的航空杂志，而唯独春秋航空例外。王正华告诉记者，春秋航空也曾经做过航空杂志，但是每本杂志半公斤，每次航班180本杂志，最后折算到全年，发现光是杂志增加的油耗成本，就已价值不菲，因此取消了。

　　春秋航空的成本观念不仅体现在飞机上，王正华丝毫不介意抠门公司的形象渗透到日常经营管理的方方面面，而对于自己，更是苛刻得要命。有一次王正华去伦敦，从机场乘坐出租车到住处竟然花了150英镑，令他心疼不已。此后，受邀去英国航空访问的时候，他选择了只需要花费5英镑的地铁作为交通工具。无奈地铁并不能直接到达英国航空的总部，铁了心不坐出租车的王正华等人通过沟通后才得以搭乘上英国航空的班车。谈及此事，英国航空CEO对这位廉价航空公司的同行肃然起敬，计划1个小时结束的会谈整整进行了3个小时。

　　春秋航空的成本观，体现在从业务到管理、从集体到个体的各个方面，也正是基于这种对成本近乎苛刻的偏执，才使一家没有官方资源、没有政策后盾、没有行业基础的草根航空公司，成长到今天。

　　100亿元注资带来的困境

　　“中国有句老话叫‘救急不救穷’，企业都会有困难，可以通过贷款的方式以市场化手段解决。而‘救穷’能导致的结果就是，加大困难企业对政府的依赖性，损伤内在的动力，而且很容易破坏市场竞争环境。”

　　“春秋航空走的是廉价航空的路线，采取的是差异化的细分市场竞争策略，本来与全服务公司之间已经形成了泾渭分明的客户群，现在这100亿元一进来，全乱了！”——王正华

　　经历过数年的爆发式增长，中国的航空公司在2008年经历巨大考验。年报显示，中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）2008年巨亏超过90亿元，中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）净亏损近140亿元，中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）亏损也达48亿元。放眼全球，中国这三家航空公司近300亿元的亏损额，约占全球航空公司2008年亏损额的48%。全球经济危机、航运需求低迷、航油成本高企以及燃油套期保值交易失利，成为各大航空公司巨亏的重要原因。

　　“现在亏得多，以前人家赚得也多！”提及三大国有航空公司的巨亏，王正华丝毫没有表现出高兴和庆幸。2007年，春秋航空盈利近8000万元，利润率6%；而2008年更多的飞机、更多的航线才实现2100万元盈利，利润率尚不足1%。

　　政府注资的担忧

　　为了帮助国有航空摆脱亏损困境，政府曾在2008年底分别向东航和南航注资70亿元和30亿元，而最新消息透露政府有意再对东航追加20亿元的注资。

　　国有航空的老板是政府，它们有困难了政府追加注资，本来也算合理。然而，在王正华看来：“这是不适当的方式。”朱门酒肉臭，路有冻死骨。行情不好的时候，大家都饿着，甚至有人饿死了，你还能酒肉欢畅，这不是要人命吗？

　　当然也会有人说，民航注资事件体现了政府在解决行业难题的时候，由市场方式到行政手段的倒退，在三大航空公司之间，注资的依据也是亏得越多、注资越多。而让王正华无奈的却是注资行为对市场竞争的影响：“中国有句老话叫‘救急不救穷’，企业都会有困难，可以通过贷款的方式以市场方式解决。而‘救穷’能导致的结果就是，加大困难企业对政府的依赖性，损伤内在的动力，而且很容易破坏市场竞争环境。”

　　显然，王正华有关竞争环境的担忧并非空穴来风。

　　2008年下半年开始，全球民航业环境受到经济危机的影响，开始愈发恶劣，而国内的航空公司竞争也开始加剧。三大国有航空的国际航班大幅减少，飞机改飞国内，以低成本、廉价航空的票价来参与国内市场的争夺。

　　“春秋航空走的是廉价航空的路线，采取的是差异化的细分市场竞争策略，本来与全服务公司之间已经形成了泾渭分明的客户群，现在这100亿元一进来，全乱了！”王正华认为这种注资方式，对于国内航空市场的成熟、增强竞争力、优化民航运营结构，十分不利。市场化手段的呼吁

　　王正华认为，政府直接注资，“还不如用这100亿元来补贴国际航线。”

　　在国际航空市场，中美、中欧之间互通航线，双方都有一定比例的航班量控制。由于国内航空公司在管理、服务及成本控制上与老牌的国外航空公司相比具有一定的差距，从2006年开始，中国的航班比例开始逐年下降，对方的航班数远远不够，希望能提高比例，而中国的航班数尚未用完。

　　“为什么不能用这100亿元扶植国际航线呢？假设飞欧洲一个航班补贴30万元，飞美洲一个航班补贴50万元，用补贴强化国际市场，而且既可量化，也公平公正。”事实上，春秋航空现在并没有开通国际航班，但是他认为这种市场方式比行政手段要科学，即使自己补贴不到钱也高兴，“每个公司都必须在自己内部多下功夫，提高自己的竞争力”。

　　在中国，民营企业与政府部门的心理对话，并不一定畅达愉悦，而往往荆棘丛生，荆棘间的偶尔沟通，楚楚扎人。许多煎熬的过程、顽强的奋斗最终仍会汇集成一种整体性的无奈和悲凉。

　　迷茫2009

　　无论如何，作为民营航空中最后的力量，春秋航空仍在前行。

　　2009年，春秋航空还会有很多的突破，更多的城市，更多的航线，甚至国际航线也将在年内开通港澳地区，未来日本、韩国等国家都在考虑之列。

　　有着太多的无奈，但是不影响业界将春秋航空比喻为“未来中国的西南航空”。然而，展望这一年，王正华的脸上分明还有更多的凝重：“2009年，我不是很看好。”飞机数量增长的高峰期、政府不适当的注资，已经从某种层面改变了这个市场原有的秩序。而经济局势的持续低迷，已经使春秋航空2009年内赴香港上市的计划继续延迟。

　　王正华守望着虹桥机场上空的蓝天，那是春秋航空翱翔的地方，那里满是希望，又似乎有些无奈。

　　记者整理采访笔记的时候，发现自己在采访的过程中，曾在笔记本上写了两行字：

　　有西南航空的梦想，也有西南航空没有的蹉跎；

　　有西南航空的坎坷，也有西南航空没有的泥泞。

　　春秋航空大事记：

　　1981为了解决回沪知青的就业问题，身为上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华扔下了金饭碗，以3000元在上海市中山公园的铁皮棚子里，创办了一家只有2平方米营业场所的春秋旅行社。

　　1994春秋国旅正式成为国内旅游全国第一，此后的15年，春秋国旅一直保持第一的宝座。

　　1995王正华开始走访欧洲的旅行社公司，利用包机降低旅游产品成本的策略，使王正华对廉价航空产生了浓厚的兴趣。

　　1997春秋国旅开始尝试旅游包机，几年之内，中国几乎所有航空公司的飞机，王正华都包过。

　　2003中国民航业开始向民营资本开放，王正华抓住契机投资8000万元成立中国第一家低成本、廉价航空公司——春秋航空。

　　2005春秋航空经过民航总局和华东地区管理局“地毯式”和“刁难式”的安全审查，最终通过运行合格审定，并于7月18日首航。

　　2006开航第一个完整年时，春秋航空便以3架飞机的规模实现盈利超2000万元，2006年全年盈利同样超过2000万元。

　　2007春秋航空经营业绩突飞猛进，总营业收入达12.3亿元，实现盈利7000多万元。

　　2008受到整个经营环境的影响，春秋航空营业收入增加到16.2亿元，但盈利却只有2100万元，同比下降71.4%。