我加入三星的时候，诺基亚仍是全球手机市场的领先者，但颓势已现。不久后诺基亚的市场份额便跌至三星之后，将第一名的宝座拱手相让。令我印象深刻的是，公司并没有太多地沉醉于庆祝之中，而是很快就开始在公司内强调危机意识。三星所忧虑的不只是从跟随转变为引领所带来的创新危机，更重要的是意识到单纯靠制造和销售硬件难以支撑公司的未来发展。
转型遇上下沉
如今，传统制造企业的互联网化转型已经成为共识。我曾接触过一家生产保险柜的企业，他们同样居安思危，在互联网大潮下寻求从企业市场向个人消费市场的延伸。在和这家企业管理层的交谈中，用户需求、使用场景、口碑传播、app开发、用户体验都是他们所关注的内容。虽然他们并不清楚如何将这些移动互联网时代的新概念导入制造文化中，但他们传递出一个坚定的信息：改变。
并不单单是制造企业，互联网企业同样面临改变。在移动成为普遍的生活形态之前，互联网和实体产品是泾渭分明的两个世界。一轻一重，一快一慢，一虚一实，各有各的活法。
当互联网转变为移动互联网时，O2O成为互联网企业对接实体经济的口号。但事实证明，搭桥形态的O2O因为缺乏差异性而难以为企业构建竞争力。于是，互联网企业纷纷挽起袖子，开始自营实体产品。墨迹天气高调推出智能硬件空气果便是一个很好的例子。尽管拥有2亿多用户，墨迹天气依然无法在纯互联网领域找到令人信服的盈利模式。可以检测空气质量的空气果成为墨迹天气转型的一次赌博。虽然我并不看好空气果的前途，但这并不影响我们理解互联网企业的下沉轨迹。
一个有趣的现象出现了。一方面是传统企业在努力进行互联网化的转型，另一方面是互联网企业在努力开始向实体产品下沉。彼此的相互靠拢让软硬件结合成为移动互联网时代的一大趋势。
小米无疑是软硬结合中先软后硬的典型战例。2010年MIUI率先推出，通过互联网聚拢核心用户群体，发动热情的粉丝积极为MIUI出谋划策。以粉丝为中心的设计方法成功打造出具有出色粉丝体验的MIUI。随后还推出米聊作为杀手应用来进一步获取用户并增加粘性与活跃度。尽管米聊很快在微信的崛起中不得不转为低调，但小米的整个开局可以说是非常成功的。
在巨大的粉丝群和品牌号召力基础上，酝酿已久的小米顺势宣布推出小米手机，开始以自己的实体产品搭载软件平台MIUI。前后不到四年，小米不仅树立了品牌，而且将MIUI的用户数量发展到了5000万。
同为手机市场的竞争者，华为所经历的转型便是另一番景象。2003年便开始涉足手机制造，早已在全球市场拥有过亿出货量的华为终端却在国内市场苦苦挣扎。良好的硬件制造基础反而无法建立用户的品牌认同，华为手机与小米手机的竞争始终处于被动局面。2012年华为在成功推出收获市场好评的P1、D1旗舰款手机之后顺势公布Emotion UI，开始构建自己的智能手机界面环境。
无论是小米的先软后硬还是华为的先硬后软，硬件在移动互联网时代扮演的角色与传统制造业的硬件已然存在显著差别。移动互联网时代的硬件，与网络相连。正因如此，移动互联网时代的硬件从一个简单的实体产品转变为一个软件应用的载体。而千千万万的硬件共同搭建起一个在软件应用上的服务平台。
传统制造势与变
硬件定位的改变带来了新的产品思维。山寨模式下依赖硬件销售盈利，而今天的互联网企业更关注通过硬件粘住用户。硬件业务本身可以不赚钱，但硬件载体之上的软件应用和服务平台被寄予产生可持续营收的厚望。
亚马逊从网上书店起步，逐步发展为全球商品品类最多的电商企业。2007年推出第一代电子书阅读器Kindle，打造自己的图书生态系统。Kindle的用户体验在此后的升级换代中不断完善，但Kindle始终保持以低于制造成本的方式进行销售，有效地帮助亚马逊获取了近2000万用户。这些用户虽然没有为亚马逊贡献硬件利润，但他们在Kindle上的阅读量比过去增加了三倍，在亚马逊自营的线上电子书商店和图书馆里贡献了超过1亿本的购买和借阅总量。
即便是今天已经成为全球PC市场老大的联想，也依然没能摆脱硬件销售模式。传统制造企业在向软硬结合转变的过程中，似乎总在蹒跚前行，在这场软硬结合的大趋势里，传统制造企业对阵互联网企业，应该如何应对呢？
互联网企业并非传统企业的天敌，互联网化也并不意味着传统企业就要把什么都一股脑儿地搬上互联网。相较于传统企业，互联网企业天生就更善于传播，天生就更容忍炒作。在软硬结合的大背景下，传统企业比互联网企业更具优势。
腾讯在互联网领域可以说是无孔不入，别人的软件产品创意经过腾讯的消化和再优化，大都能轻松打败原创并取而代之。但腾讯在进入硬件领域时却显得格外谨慎。小米的互联网营销手段在国内可以称得上数一数二，小米手机屡屡创造一上线就迅速被抢购一空的局面。但小米手机的客服、维修、退换都还不尽如人意。
互联网企业要涉足硬件产品，就不可避免地需要和传统制造企业开展合作。无论再好的产品创意，再出色的营销方式，离开了传统制造业都不过是一纸空谈。因此，传统企业要避免让自己沦为互联网企业的制造部门。这并非专指像富士康这样的代工企业，而是包括具有自有品牌的制造企业。
传统制造企业要善于发挥自身已经形成的线下优势，主动由硬向软拓展。企业对于硬件在产品生态系统中的定位必须建立新的认识，才能够跳出已成惯性的价格战，专注软硬结合后的用户体验上。
所有的传统企业，在思考自身的互联网转型时，最需要思考的就是当过去赖以生存的途径变为免费，互联网可以提供什么样的新模式让原来的产品和服务更加吸引人。
完成观念的转变后，流程和组织架构的调整便势在必行。从调整策略上说，企业应该将硬件的设计、制造和售后能力打造为服务平台的保障力量，成为互联网企业难以逾越的鸿沟。同时，在产品定义、软件开发和用户体验方面加大投入，在以制造为核心的流程里注入互联网思维以及具有足够体量的产品团队。
对于海尔、美的等已经成规模的大型制造企业，应该借助积极的人才招揽快速获取优秀的产品团队。散点式的人才引进难以在大且重的制造企业中快速形成合力，无法有效地开展工作会使得本就如履薄冰、将信将疑的传统企业退回到原点，甚至重新走回为互联网企业代工的“安全”模式上去。
而对于规模尚小仍在成长中的制造企业来说，快速转型寻找弯道超车的机会反而更具颠覆性。例如和同样处于成长期的互联网创业团队融合，精简产品线，聚焦在如何围绕一两个产品打造生态系统的思考上，借鉴苹果公司的产品模式打造软硬两手一起发力的产品开发流程。
快，是传统制造企业在软硬结合的转型挑战面前的制胜法宝。传统企业一旦能够快起来，与互联网企业的力量对比便会发生根本性的转变。转型的挑战毫无疑问是巨大的，但传统企业在转型中所面对的机遇也是巨大的。利用互联网企业对线下管理的能力真空以攻为守，是传统企业实现软硬结合的关键。
