“神运”大的吓人
先前的中国企业相信大就能强。所以，各行各业高喊了十几年的做大做强。尽管许多企业在体量上早就进入了世界百强、十强，有的甚至成为世界第一。却还是在全球经济跌宕沉浮中备受煎熬，难以转身。
现今的中国企业又转而摆出了拼盘造“神”的架势，似乎从中国南车、北车合并成为股市上的“中国神车”肇始，国内重要行业的龙头企业们都在盘算和演绎着合并故事，关于南北造船、三大航空公司、石化双雄、宝钢、武钢等合并的消息层出不穷，“中国神车”、“中国神船”、“中国神运”、“中国神钢”、“中国神电”等等概念在股市上满天飞。好像一“神”就灵，如一剂灵丹妙药使企业立马就能羽化成仙，在股市上牛气冲天。
今天企业所崇尚的“神”，其实是做大的翻版。央企的整合再次掀起了中国企业做大做强的大潮。曾几何时，国企整合的概念好像烤炉里的面包，在热火的炙烤下发酵膨胀。去年4月中旬，中粮集团总裁表示，希望在2019年之前完成中粮原有的粮、油、糖等资产的注入，实现三方资产的整合和整体上市；国家出资成立煤炭行业整合基金，加快煤炭行业进一步整合的消息充斥媒体；而中国电力投资集团公司与国家核电技术有限公司合并成立国家电力投资集团公司已成为事实。
在整合大潮的推动下，我国航运业的两大巨头的合并也变成了现实。今年2月18日中国远洋海运集团在上海正式挂牌成立，于是“中国神运”便横空出世。
中国远洋海运集团可称为“神运”，因为其体量确实大的让人瞠目。且不说合并之后的集团总资产高达6100亿元人民币，拥有员工11.8万人，是名副其实的“巨无霸”，其运营规模更是实现了五个世界第一、五个“全球瞩目”。
这五个世界第一是：
一是综合运力。集团经营船队综合运力8532万载重吨、1114艘船，排名世界第一。
二是干散货自有船队运力。总计有3352万载重吨、365艘船，居世界第一；
三是油轮船队运力。总计有1785万载重吨、120艘船，居世界第一；
四是杂货特种船队运力。总计300万载重吨，居世界第一。
五是船舶燃料销量。在全球的销量超过2500万吨，居世界第一。
五个“全球瞩目”为：
一是集装箱码头。拥有近50个码头，泊位数超过190个，集装箱吞吐量9000万TEU，居世界第二；
二是集装箱船队规模。拥有158万TEU的舱位，居世界第四；
三是集装箱租赁规模。超过270万TEU，居世界第三；
四是船舶代理业务稳居世界前列；
五是海洋工程装备制造接单规模全球瞩目。
这个赫然而出的庞然大物，让全球同行惊愕，令业界惊呼：中国远洋海运集团的成立，将打破和重构全球四大海运联盟的势力范围！
“神了”就灵？
航企为什么搞成这么大？因为航运深陷低谷，必须抱团取暖。
航企之所以相信“大”能救世，是因为航运的寒冬又冷又长，实在难熬。2008年全球金融危机以来，航运业持续多年低迷。作为全球航运的晴雨表波罗的海干散货指数BDI自由落体般一路下坠，从2008年5月最高的11793点，跌到目前的不足300点，跌去了98%。
如此严峻的形势，令中远和中海近年来的经营业绩都出现连续亏损。中远2011年、2012年连续两年巨亏，一度成为A股的“亏损王”。2015年的亏损额度，比2014年翻了一倍。而业绩不错、口碑极佳的中海集运，去年前三季度竟然也亏损了10.34亿元，走上了亏损之路。去年第四季度的全球运价再次暴跌，给两家公司带来了更惨重的亏损。
而今的全球航运已经到了“千里冰封，万里雪飘”的冰河期。从欧洲运到南美的运价，已经跌到了每个标准集装箱只收25美元运费的可怜地步。运价跌无可跌，血拼运价已经失去了原本上的竞争意义。
“我们将有可能会遭遇1980年以来最暗淡的一个时期。”全球最大国际航运组织——波罗的海国际航运公会(BIMCO)著名航运分析师彼得桑德认为，“运力过剩、供需不平衡、燃油成本下降，成为此轮波罗的海干散货指数创下历史新低的重要原因。然而，另一个因素——中国需求的放缓则有可能会在更大程度上延迟国际海运恢复健康时间。”据彼得桑德预测，全球航运此次的“寒冬”，将有可能持续到2017年。
由此才出现了航运企业和联盟之间的并购重组。这是“中国神运”横空出世的总体背景。
但是，体量巨大就能走出困境？业界众多人士并不这样认为。
首先是股市不领情。去年底，中远与中海的合并方案公布后，资本市场并不看好两家未来的业务前景。去年12月25日中国远洋、中海集运复牌，当日就跌停，之后的十来天内累计跌幅达30.2%和27.4%。
为什么不看好“神运”的业务前景？
其一，组建“神运”是行政主导下的结果。中远、中海两大集团的合并，不属于市场和企业的自发行为，就在去年第三季度，当众多媒体报道中远中海将合并时，两家公司都曾发布公告，对媒体的报道反复予以否认和澄清，认为媒体捕风捉影，过度解读。而两家合并在第四季度就成为现实，先前的表态是企业真实想法的流露还是仅为了保密，孰真孰伪不言而喻。
捕风捉影也罢，过度解读也罢，无论怎样，整合对在困境中苦苦挣扎的中国航运来说，都是好事。对于这等好事，为什么在上层决心已定，并且已经启动合并操作时还在反复进行“澄清”？研究这些“澄清”公告，都有一个共同的惯用理由，即“未得到来自于任何政府部门有关合并的信息”。如此看来，此番整合的主要决策者和推动者来自政府部门，而非企业自身的强烈自救行为。
强扭的瓜不甜。怪不得中国航运的整合这样扭扭捏捏、步履蹒跚。这种扭捏之态，同当年马士基航运、地中海航运和达飞海运成立P3联盟时的果断立决，所向披靡的阔步前行形成了多么鲜明的对照。因为，后者是市场的需求、自身生存与发展的渴望。
不是市场的主导，便很难得到市场的预期。以笔者曾经在中远供职18年的人脉，也听到了很多谁应该兼并谁，谁应该是兼并的老大，总部该设在上海还是北京的议论。虽然中国远洋海运集团已经挂牌了三个月，整而不合的痛楚比比皆是，不少员工流露出哀叹、惋惜、无奈、惧怕下岗、准备跳槽的伤感。这种精神状态不可能在激烈的竞争中获胜。
其二，合并后的资产交易复杂。此次合并后涉及内地和香港4家上市公司共7只股票，包含70多项资产交易，其复杂程度居中国资本市场之首，也是近20年来国际资本市场上极其罕见的资产重组交易。
其三，业务骨干流失。中远的总部一直在北京，随着中国远洋海运集团总部向上海的转移，必然涉及大量员工异地安排，一些拖家带口的业务骨干极有可能在合并后的岗位调整中跳槽流失。
中远、中海都因多年的巨额亏损，而被质疑为“大而不强”，如今，合并之后的公司仅仅靠规模的提升能否扭转亏损？在航运业整体低迷时期，庞大体量的资产和复杂的业务板块如何协调优化？这些问题成为摆在新成立的中国远洋海运集团面前的严峻挑战。笔者很认同业内专家的一个说法，“在航运业低迷时期，规模大并不能带来盈利，合并以后的成效要看接下来效率有没有提高，服务有没有提升，航线有没有优化，成本有没有降低。”
这种挑战来自于三个方面：一是航运客户的整合。由于海运业务的客户分散度极高，所以，整合复杂程度非常大。需要重新构架销售网络，对接航线布局和码头停靠、箱管系统，协调旗下支线船公司资源，谈判调整拖车费率、码头费率等，浩繁程度可想而知。
就在人们期盼 “中国神运”能有全新的业务表现时，中国远洋海运集团董事长许立荣也忧虑着此次整合的繁难。他认为，此次整合最主要的难点在于顶层设计，包括核心业务架构、组织架构的确定等。其繁难程度让笔者看到临危受命的他不敢放言“不破楼兰终不还”的豪言壮语，而是小心翼翼，如履薄冰。
当中远、中海的整合刚刚胎动时，全球航运市场却接二连三地传来航运巨头倒下的噩耗：
去年底，韩国最大干散货航运商之一的——大波国际航运公司正式进入破产程序。这家曾经以创建全球“最强大最优秀”国际航运企业为目标的航运公司在2016年曙光未现的时候，以这种“悲怆”的方式结束了其所有业务。
大波国际航运公司并不是第一个倒下的“巨无霸”。比其早两个月，在糟糕的航运市场中挣扎得已经“精疲力竭”的丹麦的航运巨头Copenship和赫赫有名的中国大连威兰德航运公司也都轰然倒塌。
看来，“大”并不是航运企业的保险箱，也不是临危保命的灵丹妙药。
“大”还是小？
先哲亚里士多德在论述美学基础时认为，在几何图形中，以不大不小为美。太大则失之微观；太小则失之宏观。如此推论到企业的大小，应该是以适应市场境况的规模为佳。
若以合并求大、重组求佳而论，合并，则越合越大；重组就不一定，而是为了市场的需求和企业的竞争力，需大则大，需小则小。观中国企业的改革，以合并代替重组比比皆是，整合貌似为强，实则只看到大。从运作上来讲，合并比重组容易得多，省力得多，见效也快得多，已经习惯于短平快的走捷径的中国企业，首选这种先合并再说式的改革有其必然性。
当中国航企为“神”而合的时候，行业巨头马士基就不认为规模能够抵挡寒冬，度过时艰。它采取的方略与中国航企的求大恰恰相反：全方位地削减规模，以适应市场的艰难形势。
其缩减战略堪称大刀阔斧。去年第三季度，马士基为了提升了竞争力，继续降低单箱成本，迎接市场更艰难的挑战，制订并实施了缩减战略：削减运力、推迟交船、暂缓投资以及调整船队规模等。去年马士基取消了四条航线110个航次，其中将近一半航次是在去年四季度取消的。同时，马士基分别退租了8.4万TEU和闲置了3.2万TEU的运力，并推迟了新船订造计划。
为了进一步降低成本，提高效率，马士基航运还展开了对机构和员工的调整。其中包括北亚区和亚太区合并，中国大陆、香港、台湾整合为新的大中华区。为了进一步减少马士基内部及与客户的沟通成本，竟然将全球业务板块缩减至仅剩7个。并在去年底提出计划，2年内裁员4000人。
马士基的这一轮重组，航线变少了，船队变小了，机构精简了，人员缩减了，管理层次变薄了，同时带来了成本大幅下降，效率明显提高，竞争力大大增强。当大大小小的航运企业为亏损而愁眉不展，在一片阴云的航运市场上挣扎不起的时候，马士基航运却对自身的行业地位抱有很大信心。“在过去三年，我们一直实施成本优化战略，无论从相对值还是绝对值来看，马士基航运是业内盈利较好的公司。在市场环境变幻莫测的情况下，我们的战略是有效果的。我们在资金、商业及运营层面的实力能够使我们继续保持市场领先地位，不断增长。相信在2016年也会如此。”它的总裁施索仁说。
面对2016年痛苦的航运市场，马士基航运的目标是全年仍然要实现税前利润高过同行的5%！
在如此困难的局面下，马士基还敢英姿勃勃地放出豪言，或许这就是雄鹰与笼鸡的区别。
品种、品质、品牌是生存之本
企业整合之所以成为大势所趋，这是因为：一方面，可以为中国参与全球竞争而实现联合，发挥规模效应；另一方面，也可以解决诸多行业严重的产能过剩问题。从本质上看，推动大型国企整合，有助于降低相关大型国企之间的恶性竞争，降低其内耗影响，增强与国际巨头竞争的能力。
所以，十八届三中全会要求，国企要走向市场化，由市场配置资源。而企业国际化的需求，更要求其在资源、规模上达到一定标准，在国际市场上提升能力和话语权。
但这种整合绝不是追求合并后数量规模上的扩大，而在于内在机制的升华。如果内在机制不变革、不转型，这种合并反而会带来虚胖、臃肿和效率的更加低下，从而导致企业的风险更大，治理起来更难，使得本来就很复杂的国企人事安排、治理设计更加复杂化。中外运和长航两家航运企业合并的案例尤其值得深思。恰如原国务院国资委主任李荣融所说，企业如果没有规范的董事会和治理结构，企业都得倒，都是不可持续的。国企改革的方向是建立现代企业制度，以治理为核心。
以治理为核心的目标是什么？李克强总理在2016年全国两会的政府工作报告中指出，企业改革的精髓：鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌。
全球航运都在痛苦地转型，代之而起的，必然是航运服务的品种、品质、品牌的升华。让货主享受到方便、快捷、经济的服务。中国航运的改革必须适应这种时代趋势和市场需求，在核心机制上用力。“合并不是改革”如果把握不住企业改革的精髓，美好的整合真就成为了合并“造神”。
低迷的全球航运市场催生企业间的整合，但这种整合应该是效率提升式的合并，是充满生机与活力的重组。资本市场热衷于企业整合带来的新生，投资者寄希望的当然不是简单的1+1=1的结果，而是希望通过整合的过程，带动企业的实质性跨越。这样的改革才是紧迫和必须的，也是社会所期盼和乐见的。
全球航运依然雾霾重重，暗无天日。连盈利了110年之久的马士基航运，都在去年的第四节度出现了可怕的亏损，可见市场的低迷程度是怎样的深重。困难重重的市场亟须中国航运真刀真枪的改革，唯有这样的改革，才能拯救中国航运。如果仅仅利用整合的舆论泡沫，在资本市场翻腾概念和炒作，合并后的航运企业在市场竞争实力、运作成本控制、服务效率提升等方面建树平平，在笔者眼中这样的整合只能视为两只大鸡钻进一个更加豪华的鸡窝，当无情的市场席卷而过，留下的不过是白花花的一地鸡毛。中国航运任重而道远，祈望我曾经的东家蜕变成搏击长空的苍鹰！
