刘俊
20年来，联盟已逐渐成为班轮市场的主旋律，如今渐成三足鼎立的竞争格局。各家班轮公司对于班轮联盟模式的看法也有不同。
如今班轮市场主要有四大联盟——2M、G6、CKYHE及O3。2M是在P3方案折戟后于2014年下半年提出，并于去年1月开始运作，合作期限为10年；2011年年底，新世界联盟和伟大联盟的6家班轮公司（美总轮船、商船三井、赫伯罗特、日本邮船、东方海外和现代商船）同意合并成为G6；2014年3月，长荣海运加入中远集运、川崎汽船、阳明海运及韩进海运组成的CKYH成为CKYHE，合作期限为两年；2014年9月，达飞轮船携手中海集运、阿拉伯航运组建O3，共舱协议为两年。
从班轮公会到班轮联盟
竞争与合作自始至终贯穿于班轮市场，不断变化的市场形势促使班轮公司纵横捭阖不断进行重组。各班轮公司不管规模大小，都向全球承运人方向发展，运输线路由原先的线状变为网络状，合作形式也从早期的班轮公会、协商协议组织向联营体和战略联盟变迁。
班轮公会在班轮市场上发挥过积极作用，特别是上世纪初在欧亚航线市场上，对运费波动起到平衡作用，并将资源消耗降至最低，提供建设性合作机会。因此从一定意义上讲，对于稳定班轮市场供需关系，保障托运人贸易货物和现代物流安全及顺畅运行，班轮公会功不可没。
2008年10月18日，欧盟废止4056/86规则，并规定班轮公会的组织形式将不再依法保留。班轮公会的取消，标志着欧盟班轮市场上班轮公会时代的结束。应该说，1998年美国通过《远洋航运改革法》及欧盟废除4056／86规则对班轮市场影响巨大，班轮公会的垄断地位崩溃，市场格局发生变化，以班轮公会为主导的市场秩序被打破。
班轮公会消失，公会的市场参考运价不再存在，这样的市场环境必然导致竞争更加激烈。竞争的核心是掌握市场控制力，这集中体现在定价权的争夺上。在经营方式上，原班轮公会成员在公会取消后，只有转为以联盟（联营）或独立承运人的方式经营。联盟（联营）经营，只要不超过某一特定市场份额比例就可继续享受欧盟823/2000条例规定的反垄断豁免。
回顾几十年来班轮市场的发展历程，可以看到各班轮公司在探求生存和发展时基本沿袭了从竞争走向联合的道路。联盟以其松散、灵活及法律手续简便等优势取得了相当大的成功。联盟成员的航线互补、舱位互租、码头共享等实践证明，联盟在航线设计、资源优化、成本控制等方面有一定优势，但联盟成员的相对独立、各自为政等因素也造成联营体的航线经营和管理较为复杂。
积极结盟者：竞争中合作先行
在班轮市场形成四大联盟的竞争格局前的20年，联盟已经逐渐成为班轮市场的主旋律。
纵观班轮联盟的发展历史可以发现，赫伯罗特是一个积极的结盟者，它的经历可谓全面展示了班轮联盟“灵活多变”的特点。
1972年，赫伯罗特与日本邮船、商船三井、东方海外等班轮公司共同组建Trio联盟，开始在亚欧航线上采用共同的时间表和船舶管理。1995年之后，该联盟重组，赫伯罗特、日本邮船、东方海外、马来西亚航运等班轮公司组成全新的“伟大联盟”。同期，班轮市场逐渐形成了美总轮船、现代商船、商船三井组建的“新世界联盟”； 中远集运、川崎汽船、阳明海运组建的CKY；韩进海运、胜利航运、阿拉伯航运等组建的“联合联盟”。地中海航运与达飞轮船也开始联营亚欧航线，还有主要进行独立运营的马士基航运、长荣海运以及中海集运。2006年，伟大联盟与新世界联盟开始在主干航线上进行合作，至2011年两大联盟尚存的6家班轮公司合并成为G6。如今，赫伯罗特再次领衔组建THE Alliance。
赫伯罗特“显赫”的联盟经验可从其最近一份新闻稿的自我评价中得到印证：赫伯罗特对于联盟的其他成员来说，其所拥有的重要资产之一是来自于其有着专有的技术和长期的经验来组织、架构和运行一个运作良好的联盟体。
对于结盟表现积极的班轮公司通常拥有中等的运力规模、在市场竞争中并不具备突出的竞争优势，这些班轮公司对于规模经济有着长期愿景，因此数家班轮公司结盟的形式就变得愈发普遍。但是某班轮公司高层向记者强调，对于班轮公司而言，联盟体并非“保险箱”。在竞争中组合，在组合中竞争，能否生存，是否生存的好，关键还要看自身经营情况的好坏。
上海海事大学科学研究院教授寿建敏曾在接受记者采访时表示，要了解如今班轮市场上联盟体为何迅速蔓延，班轮公司为何热衷于组建班轮联盟，就必须了解当前的市场背景。第一，经济高速增长的时代已经过去，折射到班轮市场上，未来班轮市场将以低增长或恢复性增长为主，也就意味着运力大幅、快速上升的时代已经结束。之前运力大涨的原因在于产业迁徙，这种迁徙带来大量原材料以及产成品运输的变动，目前全球性的产业迁徙基本已经稳定，由此造成海上运输格局相对稳定，不会有很大的起落。第二，为了降低成本而产生的船舶大型化造成运力增速超过需求增速，同时带来航线的重新布局。对于班轮公司而言，最重要的是需要稳定的货源，才能产生效益，因而增强揽货能力成为班轮公司的最大挑战，加大联盟合作、扩大客户池无疑是不二之选。第三，信息技术的不断发展为合作运输带来便利化，使大规模的全球性合作运营成为可能。
不结盟者的转变：顺势而为
可以看出，2013年马士基航运携手地中海航运及达飞轮船欲组建P3，对于班轮市场的冲击不可谓不大。
记者与多家班轮公司人士沟通，多数人认为，在班轮市场的主干航线上，“大合作”和“大船”已成趋势。越来越多的超大型船舶加入市场，对于任何一家单一班轮公司的揽货能力形成巨大挑战，为此排名全球第一的马士基航运寻求建立P3。2014年6月中国商务部发布禁令否决P3后，马士基航运随即与地中海航运火速“抛弃”达飞轮船，组建规模稍小的2M，自去年年初开始运营。
2013年10月底，记者专访P3总设计师和牵头人之一——马士基航运时任首席航线与市场运营官文森特·克拉克时，他表示，P3的主要商业动因，一是为应对世界贸易的低迷；二是为更有效地部署即将交付的超大型集装箱船。
尽管P3最终遭否，但合作期限长达10年的2M的火速实现，也显示了马士基航运对于班轮市场未来前景的悲观预判。
长荣海运、中海集运与马士基航运同处一个市场，感受到相同甚至更加严峻的市场压力。
2014年3月1日，长荣海运加入此前由中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运组建的CKYH，成为CKYHE。此前长荣海运曾号称“从不结盟”。 而追根溯源，从长荣海运改变当初坚决不造万箱船的态度那一刻起也许已经可以预见到其结盟的可能。长荣海运创始人张荣发曾是万箱船建造的坚定反对者，并公开表示万箱船“无用论”，认为经营万箱船要承受很大风险。但自2012年开始，长荣海运相继订造10艘1.38万TEU型、10艘1.4万TEU及11艘1.8万TEU型船。市场状况对于大量造新船的长荣海运而言，仅靠单枪匹马很难发挥大船的成本优势，加入联盟体是迫不得已，也是顺理成章。
而长期奉行“合作不联盟”的中海集运面对市场形势变化，经营理念也悄然发生变化。2013年，中海集运与阿拉伯航运签订亚欧航线的联营协议，并各自订造5艘1.9万TEU型船。记者曾在采访中海集团一位高层人士，问及是否大联盟将成为班轮市场的趋势时，这位高层人士坦言：“显而易见，随着越来越多超大型集装箱船进入市场，对任何一家单一班轮公司的揽货能力都是巨大挑战，因而即使排名全球第一的马士基航运也在寻求建立P3，中海集运自然也看到了市场形势的变化。”最终，P3的“弃儿”达飞轮船与中海集运、阿拉伯航运组建O3。
遭遇“落单”者：落魄或坚持
OCEAN Alliance成立之日，中远海运集装箱副总经理朱建东接受记者采访时表示：“OCEAN Alliance是班轮公司相互选择的结果。” 中远海运集团副总经理黄小文进一步指出，对于合作伙伴的选择，除了规模上的考量，还有经营理念和价值观上的“志同道合”。
如今，伴随着赫伯罗特（包含阿拉伯航运）、韩进海运、阳明海运、日本邮船、商船三井和川崎汽船组建THE Alliance，全球前16大班轮公司仅剩汉堡南美和现代商船未加入联盟。在班轮公司竞争格局大变的过程中，在相互选择的过程中，汉堡南美和现代商船究竟如何被弃抑或主动放弃？
针对现代商船被排除出三大班轮联盟的遭遇，赫伯罗特CEO罗尔夫·哈本·詹森在接受外媒采访时表示：“如同东方海外能够成为OCEAN Alliance中一员一样，每家班轮公司在加入联盟的问题上都具有双向的‘自主权’。” 显然，对于现代商船而言，其目前糟糕的财务状况恐怕是被弃的最大原因。如果其要继续成为远洋班轮公司，加入联盟是迫在眉睫的议题。针对目前的现状，摆在现代商船面前或许有两条路——“抱大腿”或自食其力。前者指可能与韩进海运的合并，若能成真，入“盟”问题也就迎刃而解。但目前看来现代商船与韩进商船的合并短期内很难实现，因此有消息传出，着力于改变财务状况的现代商船将于6月上旬与THE Alliance各成员展开讨论入“盟”。
与现代商船不同，在对待联盟的问题上，汉堡南美恐怕更多是主动放弃。翻开汉堡南美长达145年的发展史，其目前运力规模排名全球第7位的背后，是一段兼并史。
汉堡南美于1871年由汉堡11家商贸企业出资成立，开创了南美航线快速蒸汽轮船航运的历史。经历过第一次、第二次世界大战两次船队覆灭后，1951年，汉堡南美重新恢复欧洲和南美东海岸航线。20世纪50年代开始，汉堡南美开始踏上了收购之路。1956年收购德国Levante Linie 船务公司；1967年收购 Atlas Levante Linie船务公司；1986年收购德国Nah-Ost-Linien 公司；1989年收购西班牙船运公司 Linie Ybarra y Cia. Sudamerica S.A.50%股权；1990年收购英国 Furness Withy 集团、瑞典 Laser Lines 船运公司 、鹿特丹RZAL船运公司和 Havenlijn 船运公司；1998年收购巴西Alian？a 和 South Seas Steamship船运公司；1999年接管南太平洋集装箱船运公司 South Pacific Container Lines和 Transroll欧洲—南美东岸航线业务；2000年收购跨美洲班轮公司克罗利海运公司；2003年接管Ellerman地中海、印度/巴基斯坦航线、建恒船务有限公司亚洲—南美航线；2005年接管Ybarra Sud船务公司所有业务；2006年接管俄罗斯远东海洋轮船公司在澳大利亚/新西兰和亚洲、北美的口岸货运业务；2007年接管歌诗达集装箱运输有限公司从地中海到南美东、北海岸和中美洲以及从加勒比海到加拿大、古巴的航线；2008年取代澳大利亚新西兰航运服务公司品牌；2009年取代歌诗达集装箱运输有限公司品牌；2015年接管智利航运国际有限公司集装箱班轮服务。
除了坚持用收购、接管等方式快速增长运力规模外，探究汉堡南美不结盟的原因恐怕还要追溯到其母公司。
汉堡南美是德国最大、最著名的家族企业欧特克集团中的一员。欧特克集团1936年收购汉堡南美部分股份，1955年全权收购汉堡南美。除航运业务外，欧特克集团主要业务还包括食品工业、啤酒厂、含气葡萄酒、金融服务、顶级欧洲酒店服务等，涉及到很多商业领域。根据2014年的数据，航运业务的收入占据整个欧特克集团的47.4%，食品业务收入占24%，啤酒和不含酒精饮料业务收入占17.6%，气泡酒、红酒和烈性酒业务收入占6.4%，其他业务收入占4.6%。也许正是母公司的经营多元化使汉堡南美并不热衷于结盟。这很容易让人联想起2012年汉堡南美与赫伯罗特之间合并谈判最终失败的原因之一，也是欧特克集团对于合并后新集团管理权归属问题心有疑虑。
关于汉堡南美的未来，有业内人士向记着表示，汉堡南美本身在南美市场拥有竞争优势，而在其他航线上也并非没有与三大班轮联盟存在合作的可能。此外，基于目前班轮公司合并热潮，未来两家德国班轮公司——汉堡南美与赫伯罗特并非没有再次坐到谈判桌前的可能，一旦合并成功，汉堡南美也就自然入“盟”。而合并后的德国最大班轮公司的运力规模将超越中远海运集装箱，有望位居全球第4位。
