追求规模效应的集装箱班轮业60年的发展历史由无数起并购事件写就。新的企业不断崛起，也有企业不幸消失，并购为行业带来了资金、规模以及“野心”。
集装箱班轮业自诞生开始，就是一场弱肉强食的竞争游戏。一些老牌的独立的班轮公司在经过一段时间挣扎，逐渐在历史舞台上消失，其下场不是被收购就是在整合过程中被更强者吞并，例如美国船公司总统轮船、海陆联运、宁克斯航运全部被外资收购；英国有百年历史的老牌船公司铁行、库纳特亦遭遇同样的命运。纵观当前运力排名靠前的班轮公司，绝大多数都是通过一系列的并购行为逐步扩大规模、提升市场占有率的。
马士基海陆收购铁行渣华后改名为马士基航运，运力稳居全球班轮业首位。
并购之路
去年年底，达飞轮船拟收购东方海皇，算是年内班轮市场第二起重大收购事件，另一起则是两家中国班轮公司中远集运与中海集运正在进行的整合。再往前追溯一年，2014年4月，赫伯罗特与南美轮船签署合并协议；2014年7月，汉堡南美与智利航运共同宣布达成初步并购协议，汉堡南美并购智利航运集装箱运输业务。
回顾班轮业的收购热潮，上次较为集中的大规模并购发生在2005年，那年有3起较大的并购事件：马士基航运收购铁行渣华；赫伯罗特收购加拿大太平洋轮船；达飞轮船收购达贸航运。而此前的大规模并购活动发生在20世纪90年代后半期，有数十起，其中影响较大的有：英国铁行航运与荷兰渣华航运合并；韩进海运购买德国胜利航运大部分股权；东方海皇收购总统轮船；马士基航运收购南非航运、兼并美国海陆公司；加拿大太平洋轮船并购一系列区域船公司等。
目前排名全球前三位的班轮公司分别是马士基航运、地中海航运以及达飞轮船。除地中海航运主要通过订造新船、收购二手船及租船等途径实现运力扩张外，马士基航运及达飞轮船都是通过收购其他班轮公司达到迅速扩张规模、提升实力的目的。
从20世纪90年代到21世纪前10年，20年间，马士基航运完成数起收购，稳稳占据班轮业第一的位置。1993年，收购丹麦宝隆轮船公司的班轮航线、船舶和集装箱，及其在远东和澳大利亚的一些业务和机构；1999年，与南非国家航运有限公司签订收购南非集装箱班轮公司及其相关班轮业务的协议；1999年12月，收购海陆服务有限公司的国际集装箱业务，马士基航运更名为马士基海陆公司；2002年，购入另一家丹麦公司A/S Dampskibsselskabet TORM时，吸收了其班轮部及TORM航运部；2005年8月，收购铁行渣华的全部业务，作为与铁行渣华整合的一部分，马士基海陆公司于2006年2月更名为马士基航运。
回顾达飞轮船的成长之路，并购一直是其扩大规模的有效方式。1996年收购法国国有航运企业CGM后，1998年收购澳洲国家航运公司；2002年从Andrew Weir手中收购MacAndrews；2005年从Bolloré集团手中收购达贸海运；2007年收购正利航运、摩洛哥航运和美国航运；2014年11月从位于汉堡的Bernhard Schulte集团手中收购区域承运人OPDR；去年年底，宣布收购淡马锡旗下的东方海皇（见表）。
并购之因
市场人士分析认为，班轮市场出现大规模的并购事件时，往往是航运市场低迷的时候。一些班轮公司或难以为继，出于多方面考虑而出售资产；对于成本控制较好、资金实力雄厚的大型班轮公司而言，可通过购买资产提高规模效益、巩固市场地位、完善全球布局。
集装箱班轮业具有全球化、规模化、网络化、大船化等特征，由此决定了规模化经营是班轮公司适应市场发展趋势的必然选择。
对班轮公司而言，并购首先要达成的目的就是快速促进业务规模增长，以更充足的总体运力部署、更合理的运营网络搭建、更全面的地理覆盖、更灵活的全球运力调控来实现对全球客户全方位集运服务的保障。对于兼营码头业务的大型航运集团而言，同时可以更大规模的船队力量带动国际枢纽港战略的实现，推进码头业务成长，实现运输线路与码头布局的战略呼应，有效提升企业在海运服务上的整体实力，从而加强对核心运输资源和通道的控制力。马士基航运年报数据显示，马士基航运收购铁行渣华后，运力规模得到空前壮大，运力增速达到1999—2014年间的最高点，增长65.7%。马士基航运重组后营运收入增长31.5%，市场网络得以拓展，市场竞争力大增，成为全球班轮市场的领跑者。
在达成规模增长后，班轮公司希望通过持续优化集运业务船队和业务布局提高资产利用率，通过船舶升级、优化航线布局、削减亏损货流等措施降低成本，提升盈利能力。达飞轮船年报数据显示，2014年达飞轮船收购OPDR，运力增速达10.5%。更值得关注的是，北欧至加那利群岛、西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地区之间以及西班牙南部至加那利群岛之间的航线网络的并入使达飞轮船运量增长81%，营业收入达167亿美元，息税前利润增速达28.8%，成为了2014年全球班轮市场上规模效益增长最快的班轮公司。
对于班轮公司而言，扩大规模就是要加强和优化全球化网络建设，加快和加强第三国市场的开发，扩大全球市场份额，由此增强业务稳定性和抗周期性能力。赫伯罗特年报数据显示，2005年赫伯罗特收购加拿大太平洋轮船，重组后运力规模急速上升，运力增速达到1999—2014年间的最高点，增长119%，运力排名由2004年的第16名上升至2005年的第5名，成为全球第五大班轮公司。2014年，赫伯罗特与南美轮船合并成为全球第四大班轮公司，合并后运力增速达到35.2%，营收达到90亿美元，同时也将市场网络扩展至南美洲。
在现实条件下，并购可以说是一把双刃剑。并购可使企业降低成本、加强竞争力，但并购过程中增加的大量遣散成本、企业文化冲突、货源暂时不足等问题也同样困扰着企业，这从当年东方海皇收购美总轮船、马士基航运收购铁行渣华之后一段时间内所面临的窘境可见一斑。在2005年以23亿欧元的巨额代价收购铁行渣华后，由于管理及企业文化融合等问题，马士基航运出现服务下降、运营能力变差的情况，在随后的2006年出现了近6亿美元的巨额赤字。
