截至去年年底，马士基航运已连续11个季度保持盈利，去年盈利更是达到23.41亿美元。如此一骑绝尘，为何？
去年马士基航运盈利23.41亿美元，四季度更是盈利6.55亿美元，是有记录以来最好的四季度表现，这个盈利水平是2013年四季度盈利的翻番。尽管环比三季度稍有下降，但相比传统旺季只有如此小的降幅，更彰显这个有史以来最好的四季度利润的含金量。去年三季度马士基航运盈利6.85亿美元，是2010年中以来的最好季度盈利。自2012年一季度亏损5.99亿美元以来，马士基航运已连续11个季度保持盈利。
去年，马士基航运息税前利润率高达8.6%,远远好于其主要竞争对手，也好于其自定的5%的目标，而行业平均利润水平估计仅在3.5%左右。其投资资本回报率从一年前的7.4%升至11.6%.
马士基集团首席执行官安仕年表示，去年集团的利润水平达到历史最高，尽管市场充满挑战，但集团各项业务都取得较好发展。凭借具有竞争力的业务发展能力和良好的资产状况，马士基集团在动荡的宏观经济环境中抓住机遇，实现发展。
缘何强劲盈利 果断处置过剩运力
安仕年将马士基航运高盈利的结果归功于两年前所采取的措施，认为除了节约成本外，最大手笔是在2012年果断决定处置剩余运力，以现实的态度面对自身规模的成长，不在运力投资上比市场增长更快。这种对规模增长的保守态度正逐渐兑现为实际的利润。
2013年，马士基航运处置了如下运力：13艘财务租赁船于2013 年四季度被终止合同；5艘船（2万TEU）2013年四季度被退还给船东； 9艘船（3.6万TEU）去年一季度内归还船东；9艘船（4.7万TEU）2013年年底被闲置。
造船战略符合市场需求增速
根据《华尔街日报》报道，马士基航运首席执行官施索仁表示，为赶上今后市场增长趋势，马士基航运计划将于今年进行船舶新造项目，从而在2017-2019年接收共42.5万TEU运力，第一阶段新造系列最有可能是11艘3E级船。根据计划，相关船舶将部署到亚洲-北欧航线。据估计，马士基航运将在亚洲造船企业建造的11艘1.8万TEU型船总值约18亿美元。此外，马士基航运还将订造总值相当于5.5亿美元的10艘冰级Wide-beam型支线箱船，以符合国际海事组织的硫氧化物排放控制区规范。马士基航运的新造船计划符合其干支线协同配合发展的需求，以及与地中海航运组成2M后对于市场掌控能力进一步加强的预期，这将是这家全球最大班轮公司自2011年订造3E级集装箱船后再一次订造新船。马士基航运指出，新造船计划并不庞大，集团的战略只是为了符合市场的增长率。
事实上，马士基航运已经有了一个适度的开始。近期，马士基航运与塞斯潘签订4艘1万TEU型船的中期租赁协议。安仕年表示，马士基航运不会在直接购入新船或者通过第三方购入上有“宗教式”的坚持。截至去年12月，马士基航运船队规模为291万TEU.其中，自有250艘；租赁358艘。
持续降低成本
马士基航运去年三季度燃油成本为13亿美元，同比下降3.2%,主要通过降低油耗来实现，平均每箱油耗同比下降5.9%.去年，马士基航运单箱油耗同比下降7.9%,并伴之以全年油价平均同比下降5.7%.相比2007年，去年单箱油耗下降49%,控制效果相当明显。
马士基航运去年货量达944.2万FEU,相较2013年883.9万FEU上涨6.8%,四季度货量更是同比上涨9.8%,而去年全球集装箱市场货量同比上涨幅度预计在4%~5%;去年总营业收入达到273.51亿美元，同比上涨4.41%,而总成本仅同比上涨1.9%;去年单箱成本同比降幅达5.38%,其中四季度单箱成本同比下降197美元/FEU至2545美元/FEU,环比则下降52美元/FEU.可以看到，马士基航运成本下降主要通过对营运成本节省的持续关注，包括提高船舶网络效率，以及燃油成本的节省。
2M于去年12月开始覆盖三大东西主干航线，马士基航运最大可能地利用联盟的规模，进一步提升运营网络的效率，以降低各项成本。尽管2M可以使行业经营运力更有效，但对市场运费影响很小，行业将继续保持价格紧贴成本的状态。安仕年预期，运费将持续下跌，但并不会出现警报的状况，而2M也将降低CO2的排放和燃油的消耗。
核心竞争力的其他构成
尽管马士基航运能够在成本、运力等方面做到出色控制，但其他班轮公司也有类似举动。为什么只有马士基航运能“一骑绝尘”而其他众多班轮公司仍然在亏损泥潭中挣扎呢？不妨回过头来看看马士基航运在过去几年做过的事，从另一方面仔细品味一下这家全球最大班轮公司的改革和重塑之路。
重塑企业
马士基集团2006年度利润暴跌23%,其中集运业务亏损近6亿美元。2007年，毫无航运经验的嘉士伯前任首席执行官安仕年担任马士基集团首席执行官。
为了重振雄风，马士基航运在2008年大刀阔斧的改革可谓“壮士断臂”.其中，通过设立信息中心对业务流程进行改进和整合，人均生产力得到很大提升，仅北亚区的有关成本就同比降低20%以上；将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率；在新的市场形势下与竞争对手从竞争变为竞合，与地中海航运组建2M.
持续优化网络
随着3E级超大型集装箱船投入远东-欧洲航线在舱位上的优势，以及与地中海航运合作舱位所达到的班期密度优势，马士基航运充分利用马来西亚PTP中转港，将新西兰、澳大利亚等航线挂至PTP而取消中国、韩国和日本等港口挂靠，大幅节省挂港、航程等成本。甚至包括印巴、东非等航线也都将逐渐演变为这种中转母港喂给的方式，以大大降低运营成本。
欧洲地区的阿赫西拉斯港也很好体现了这一原则，大幅降低地中海、北欧和西南非地区航线的营运成本。这些趋势在近期新造船的变化中也已有所体现，业内船东越来越倾向于超大型和支线型集装箱船的投资建造，适应分段运输的市场变化需求并提高运输网络的效率。
集中采购管理
马士基集团拥有一个集中采购部门，为集团选择商品、服务、供应商，并谈判协议。一旦签订协议，集团内各企业可与供应商直接沟通，集团并不在中间做背靠背交易。
马士基集团将集中采购称之为品类管理，分为六个步骤：股东关系管理、品类战略、采购、供应商关系管理、积极的品类管理、重谈协议。这种集团层面把控的集中采购管理，详细的流程设计和制度保障，为马士基集团的相关利益方的核心利益把握，以及供应商的持续优化和管理提供了良好的保障，也为马士基集团的成本支出控制作出了巨大贡献。
与客户建立长期合作关系
马士基集团公布的报告曾提到一些令人深思的内容。如2013年，中国羊肉进口量占全球的35%,10年上涨500%,乳制品货量则上涨800%.马士基航运与新西兰排名第一的物流企业Kotaki签订为期10年的合约（合约量250万TEU），并与农民合作社组织Alliance Group达成长期合作协议（4800TEU/年冷箱冻羊肉），以保证持续的物流设备投入和增大航线船型，以及冷鲜羊肉运输等高端需求。
还有一则就是：2013年，印尼Panjang的咖啡豆出口总计37.9万吨，占整个印尼出口量的51.2%.当地两大客户Asia Makmur和Olam Indonesia分别占当地出口量的18%和14%,都是马士基航运的长期合作客户。装咖啡豆的集装箱不能是新箱，因为新箱的油漆味会被咖啡豆吸收。所以马士基航运专门安排验箱师，为客户提供外观虽旧，但干燥、符合食品要求的设备。尽管咖啡豆运输对时间并不敏感，但马士基航运始终保持准班。马士基航运平均每年从Panjang接载3700TEU咖啡豆，两大客户占货量的40%.2011-2013年，承运的咖啡豆货量上涨4倍。
所以，如果只简单地翻阅马士基集团的靓丽业绩报表，是不能深切体会和了解这家百年企业如何真正做到这些的。没有经年累月的苦心经营，没有认清市场后的战略决策，以及之后大刀阔斧的改革创新和坚持不懈，是不可能有远远优于其他班轮公司的业绩的。
仅仅将马士基航运的表现归功于其集团在石油和石油勘探领域的多元化发展可能仍有偏颇。至少从梳理马士基航运以及马士基集团过去所做的工作可以看到，这家百年企业并不是仅仅依靠这些所谓的优势来维系其百年经营，持续优化成本战略被这家百年企业实实在在和不断坚定地执行着。
