刘俊
在马士基集团服务中国对外贸易90周年之际，《航运交易公报》记者专访马士基（中国）有限公司总裁彦辞，且听他畅谈马士基集团的中国战略、危机战略以及品牌战略
马士基集团与中国渊源深长。1924年3月，马士基航运的“萨莉·马士基号”船舶第一次挂靠中国，揭开了马士基集团在中国业务经营的序幕；1984年，马士基集团在广州设立第一家航运代表处；1994年3月，马士基（中国）航运有限公司成立，成为马士基集团在中国成立的第一家有限公司。
如今，中国市场在马士基集团全球事业版图中不可或缺，马士基航运每出口三只集装箱就有一只来自中国；马士基集团在成都拥有全球最大的办公室；马士基集团的本土员工超过两万人……经过90年的开拓，马士基集团已经成为中国市场最为成功的外国企业之一。
马士基（中国）有限公司总裁彦辞（Jens Eskelund）是丹麦人，1998年来到中国，在丹麦驻中国大使馆工作；2000年，加入马士基集团。如今，他将家安在了北京，学习中文，研究中国文化。“我很适应中国的生活。中国具备非一般的吸引力。”
与中国市场已有90年联系，马士基集团依然看重中国市场的强大影响力，中国中西部的二三线城市已成为其重点关注对象。
“中国市场不可或缺”
2000年，彦辞加入马士基（中国）航运有限公司工作，当时中国还没有加入WTO，如今十几年过去，变化可用翻天覆地概括。谈及中国市场，彦辞有太多的理由阐述为何这里如此充满吸引力。
目前马士基集团在中国主要从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运、丹马士物流、马士基码头。彦辞表示：“中国是非常重要的市场，马士基集团目前主要关注运输业的发展，当然，集团其他业务部门对在中国市场开展业务也非常感兴趣。”
马士基航运将全球分为50个区域，中国是唯一包含3个独立区域的国家，即马士基航运华东（中）区、华北区以及华南区。彦辞说：“这3个区域相对独立。从货量规模来看，华东（中）区排名全球第二，华南区排名全球第三，华北区排名全球第五，3个区域相加毋庸置疑是全球最大的。从中也可以看出中国市场在集团中的重要地位。”
近几年，中国正在加速经济结构转型，外贸出口增速趋缓，这似乎对集装箱运输有不利影响。对此，彦辞不以为然：“实际上，中国的经济结构转型对于马士基航运而言代表着更多的机会，因为我们看到的是不断增长的内需。长期以来，中国的进出口货运量不平衡，运输效率不高。对马士基航运而言，大致是进口一只集装箱出口三只集装箱。中国中产阶级的兴起和国内消费能力增长的发展趋势，对国际集装箱运输而言将是积极和健康的。我们预期未来五年中国会有较为强劲的内需增长，需要密切关注这方面的机会，适时平衡进出口业务量。”彦辞特别提及由于可支配收入的增长，中国对于进口高质量食品的需求旺盛，因而未来冷藏箱的业务将是非常值得关注和投资的。
谈及未来在中国市场的发展，彦辞表示，中国已经成为全球第二大经济体，比其他新兴市场发展得更快，尤其外贸市场已经相当成熟。“我们依然将中国作为新兴市场，依然认为有很多的投资机会。总体来说，马士基集团持续关注中国的新机会，对二三线城市充满兴趣，因为许多制造业已经向内地转移。”
从马士基成都办公室的选址到成立的过程，彦辞感叹中国政府的高效。这种高效对于外国公司而言，无疑是非常难能可贵的
“中国政府非常高效”
2010年3月24日，马士基全球服务中心和丹马士客户服务中心宣布开业，两家公司位于成都。如今，这里已经成为马士基集团全球最大的办公室，员工超过2000人。
马士基全球服务中心离大海有2000多公里，但却负责承接马士基集团位于世界各地的船务、物流、码头数据、文件处理业务，为集团内部提供业务流程外包服务，处理行政及营运等各项事务。
马士基集团原本的中国信息处理中心位于广州，金融危机期间，马士基集团实施了一系列调整，其中包括关闭广州的信息处理中心。但关闭不是最终结果，而是希望能找到成本更低的地方重新开张。
谈及最终选择落户成都的原因，彦辞表示，一是节约成本，成都当地的办公室租金较为合理；二是当地政府大力支持，非常具备商业眼光和头脑；三是成都当地有40多所大专院校，可以为服务中心稳定地输送高质量人才。
“记得2009年7月第一次去成都考察，当时所有相关的政府官员都在场；2个月后我们就和当地政府签订了合同；6个月后，也就是2010年3月，我们基本上就有了一个可以容纳1500名员工的办公室，开始正式运营。”彦辞感叹说，只有在中国才能实现这样的高效。
马士基集团首席执行官安仕年（Nils S. Andersen）在出席马士基全球服务中心和丹马士客户服务中心开业时，也是感慨万千：“从第一次接触至今，我们只用了9个月，从选定成都到开业运营，我们只用了6个月，这样的速度，对于马士基集团而言，是绝无仅有的，只有在中国，只有在成都。”
实际上不仅仅是在成都，马士基集团密切关注中国100多个城市的发展，比如马士基航运已经成为重庆最大的外资航运企业。除了航运业务，马士基集团的码头、物流业务也借助于中国地方政府的高效，加速拓展。
长期与中国政府打交道，彦辞欣赏政府机构行事的变化。但他也从航运的角度，希望中国政府的市场准入更加开放和公平
“希望中国更加开放”
在加入马士基集团之前，彦辞在丹麦驻中国大使馆工作。长期与中国政府机构打交道，对于十几年来中国政府的变化他如数家珍：“中国政府的变化随处可见。与1998年刚到中国时相比，政府的处事能力和专业水平与时俱进、不断提升，政府人员的国际视野越来越宽，而且越来越开放，愿意通过对话听取企业的想法。政策出台之前先与企业沟通，这是符合双方利益的举措。跨国公司在法律法规方面遇到问题，也有渠道进行反映。”
最新的一个例子是马士基航运、地中海航运与达飞轮船合作成立的P3联盟在中国的审批。“我们已经提供了所有需要的材料，中国相关政府机构正在审批过程中，我们等待最后的审批结果，并在积极地与相关机构进行沟通。”
从航运的角度，彦辞表示，中国在邓小平时代，就与丹麦签订了《中丹海运协定》，之后深圳特区的建立，一直到现在，都证明了中国政府非常强调高效的海运的重要性。“集装箱航运对降低运输成本、促进贸易发展起到了非常重要的作用。中国政府很早就意识到了这一点，与其他国家相比，在这点上中国政府是较为开放的。”
但彦辞有着更多的期望：“中国和欧洲在航运业上都处于国际领先地位，这两个地区有责任为国际航运业做出更多的贡献。从高效的角度来说，中国政府做得很好；但从市场准入的角度来说，欧盟政府更加开放。希望中国能有欧盟一样的开放态度，希望外资航运企业与中国航运企业有着同样的市场准入制度。国际运输行业本质上是公平竞争的行业，我们希望不论是外国企业还是中国企业，都有一个公平竞争的商业环境。”
在具体项目的市场准入上，彦辞坦言：“目前，我们在中国无法进行沿海集装箱捎带业务，只能选择新加坡、釜山等其他亚洲港口进行中转，这样会消耗更多燃油、更多成本，对客户而言也影响了效率。上海自贸试验区允许中国航运企业的方便旗船舶进行沿海捎带业务，我们非常希望也能对外资航运企业开放这一业务。”
对于上海自贸试验区，马士基集团非常关注其创新和优惠的政策环境。“目前马士基航运的远东班轮操作中心只是一个部门，我们希望将之迁至上海自贸试验区，使之成为一个独立的公司进行运作。”对于迁移的时间表，彦辞笑称：“在成都，我们仅用了6个月，希望上海政府能更加高效。”
金融危机席卷全球，航运业深受其害。彦辞认为，危中有机，企业要利用每一次或大或小的危机，采取积极举措，调整发展战略
“利用危机重组架构”
2009年，席卷全球的金融危机让马士基集团运营105年以来首次出现年度亏损，其中国业务亦受到重创，航运、码头、物流三大业务满盘皆输。
危机中的马士基集团以壮士断腕的决心实施了业务重塑和流程再造的变革。变革的核心是以客户为中心，重整航运业务架构。原来隶属于总部的销售与运营权下沉至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从广州搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。
彦辞表示，马士基集团的架构改革并非单纯为了应对金融危机，“实际上，在金融危机前，马士基集团就已经意识到自身的组织架构不够高效，存在官僚、冗杂的现象，那时就已开始着手调研如何通过架构重组提升组织效率。非常幸运的是，这种意识使得我们在金融危机来临时，比其他航运企业具备了更多的时间优势”。
也就是从那时起，担任马士基航运北亚区公共事务总监的彦辞被任命为马士基（中国）有限公司总裁。
彦辞坦言，刚开始担任这一职务时，“更多考虑的是生存问题”。而现在，经过金融危机的洗礼，马士基集团成功实施变革，“更多地关注如何实现可持续增长，为客户提供更优质的服务。业务重心是降低成本，提升服务，为客户提供他们所期待的服务。”
马士基集团于2月27日公布的2013年年报显示，全年盈利37.7亿美元，税后投资资本回报率为8.2%，其中马士基航运盈利达15亿美元，税后投资资本回报率为7.4%。这一业绩表现相较于其他航运企业的“水深火热”，无愧于全球航运业“领头羊”的称谓。
金融危机席卷全球，航运业深受其害。彦辞认为，危中有机，要利用每次危机提供的机会及时作出业务调整。马士基航运正是利用了金融危机提供的机会，一方面，关注成本节约；另一方面，调整组织架构，使组织变得更加灵活高效，无论外界环境如何变化，都能迅速作出应对，同时缩短与客户的距离，如减少内部层级，以更好地满足客户的需要并为他们提供优质服务。
在航运低迷时期，依然能够取得巨额盈利，马士基集团无疑是一家值得学习的企业。在彦辞看来，的确，马士基集团有些成功经验值得中国企业借鉴
“成功经验值得借鉴”
作为全球最大的集装箱班轮公司，马士基航运在中国市场的一举一动都引发关注。在彦辞看来：“客户愿意信任我们，把非常贵重的东西交给我们来运输，体现了客户对我们的信任。可信任的、及时的、可靠的承运人，这是马士基航运一直致力于塑造的形象。对于我们来说，运输的并不仅仅是一只只的集装箱，而是里面承载的客户珍视的物品，我们希望尽所能为之提供更好的服务。”
彦辞说：“我在中国已居住了很长时间，家也在中国，这种融合让我对中国有很深入的了解。我建议外国企业严格遵守中国的法律法规，赢得信任。建立好名声需要相当长时间的努力和扎实的行动，但毁掉名声只是几分钟的事情。”
珍视客户所托，严格遵守法律法规，注重品牌形象、珍惜好名声是马士基集团的第一个经验之谈。
2002年以前，马士基集团涉足多个业务领域，包括造船、塑料、医疗设备、航空运输、IT、零售、机械设备等行业，以期进一步分散风险。随着时间的推移，除零售外的其他业务部门都在萎缩，2001—2002年甚至出现了连续亏损。2002年起，马士基集团开始调整战略，剥离过多的不赚钱业务。随着林林总总的子公司逐个被剥离，马士基集团重回原点。到去年8月，马士基集团逐步形成了五大核心业务：集装箱运输、港口码头、石油、石油钻探以及服务与相关海运业务集团。
“之所以剥离其他业务，是因为马士基集团要发展核心业务，加强核心竞争力。我们希望能够抓住自身擅长领域的机遇，成为这些领域的领先者。在航运业、石油开采等行业，我们非常自信可以在市场上拔得头筹。”彦辞解释说。
彦辞表示：“以前大家觉得一家国际化集团需要业务多元化，需要在各个领域有所建树，但现在大家觉得要维持企业可持续发展，肯定需要发展自身的核心业务。我相信对于很多中国航运企业来说，这也是非常好的经验。”这是马士基集团的第二个经验之谈。
金融危机至今，马士基航运不断根据市场需求调整发展战略。1月份，马士基航运宣布将成立区域内集装箱航运公司Sealand，专门运营美洲地区间的运输业务。新成立的Sealand的组织架构与旗下其他成功运营的区域内航运企业相似，如亚洲区域的MCC穆勒亚洲航运公司，欧洲区域的SeagoLine公司。彦辞认为：“应在不同的市场满足客户的不同需求。马士基航运成立区域公司，是希望更贴近客户，提供更本地化的服务。这是非常成功的模式，它不是以马士基航运的视角对待客户，而是为客户量身定做服务。”
任何时期贴近市场，敬畏市场，以市场需求为唯一准绳，这是马士基集团的第三个经验之谈。
