中国远洋的变革？
2011年审计署公布的对中远集团2009年度审计结果表明，中远集团经营决策不规范、内部管理体系混乱。虽然这不是专门对中国远洋的审计，但我们可以从这个特定角度来看中国远洋及中远集运。
审计报告指出：中远总公司附属企业在购买办公楼重大投资中，未履行必要程序就先行实施；中远集团的“三重一大”投资项目甚至未规定金额标准，重大招投标及部分大额物资采购各自为政；中远总公司及其附属企业存在使用虚假发票套取资金、违规使用福利费和工会经费、挪用住房维修基金、公司部分领导班子违规在兼任董（监）事的下属公司领取薪酬；中远总公司2家附属企业未经资产评估，就处置账目净值近10亿元的废旧船舶。
审计也指出中远集团集装箱管理信息系统建设缺乏统一规划，系统间衔接控制机制不健全，存在安全隐患等多个问题。需要指出的是，除了管理层、员工的素质，全球性的船运和物流公司的未来竞争在很大程度上取决于强大的全球信息系统，对集装箱航运尤为如此。
尽管上述相关问题在审计中显示已做出了整改，但要成为像马士基集团这样百年全球标杆企业，中远集团远不止修修补补这么简单。
中远集运盈利能力远低于马士基有深层次问题，中国远洋或许也需要一场“艰难”的变革。
马士基航运重返盈利之道
2012年集装箱航运市场暂时有所好转，中远集运在运力增加13%、单箱成本同比下降8%的情况下，取得了11个百分点的毛利率的大幅上升，尽管如此，中远集运最终还是以-6%的利润率告亏。
而马士基航运仅凭运力规模增长4%，一举扭转亏损，其盈利之道又何在呢？
全线提高全球航线运费。2012年，马士基进行了较大的运费调整，除欧洲区下降1%外，其全球所有航线都进行了运费上调。2012年马士基航运的平均运价提高1.9%（表4），延续其一贯的单个TEU高收入水平。
马士基航运全球航线运费的上调，其底气离不开良好的客户满意度，通过“天天马士基”，马士基航运的服务品质得到很大提升。自2011年开始以来，“天天马士基”的平均准点率维持在98%以上，2012年，马士基航运的整体准点率也处于91%的高位。随着“天天马士基”的逐步推广，马士基航运将航运竞争水平提高到对手难以超越的水平。
马士基也通过拆船、闲置运力等方式积极调整其运力，以此支持其运费调整政策，2012年马士基航运在欧洲航线上撤出部分运力，正是这一积极主动的举措，才使得欧洲航线的运价能够保持在一个可以接受的水平。
大幅提高新兴市场份额。由于亚欧航线市场前景暗淡，马士基航运业务比重也一路下滑，从2010年的38%降低至目前的24%。所幸的是，马士基在新兴市场早已提前布局，填补了传统主航线的萎靡。
2012年亚洲区内航线的运载量同比上涨19%，成为表现最为亮眼的地区，其次，拉丁美洲航线的货量也有10%的年度增长，中西亚地区增幅也达7%。通过多年的不断调整，马士基亚洲区航线所占运载量份额从2007年的4%增长到2012年的7%。拉美航线比重则由2009年的12%增长到2012年的14%。
马士基航运对新兴市场加强攻势，目前又有17艘新轮船投入使用，这些新轮船也主要投向新兴市场例如非洲和拉丁美洲，以进一步巩固其在本地区的竞争优势。
提高效率、压缩成本。2012年，马士基通过削减营业成本、总部人员大裁剪、加大对集装箱免费使用期限的管理，并通过IT对全球航线船舶的高效配置等手段将单箱成本降低了1.7%。
最值得称道的是，在燃油费同比上涨7%、业务量扩大4%的情况下，马士基航运燃油费总支出同比下降1%，单箱燃油成本更是降低了11%。除了营运效率不断提高外，这还同其长期绿色环保战略相关。马士基航运现通过使用全球最大的3E级别船舶，将使马士基运营更富效率。
2013年一季度马士基航运盈利2.04亿美元，与2012年同期相比，业绩出现较大改善，主要因为平均单个集装箱收入在提高了4.7%的同时，成本却下降7.1%，马士基航运预计全年将取得比2012年更好的业绩。
通过中远集运与马士基航运重返盈利之道对比，又一次体现了两者间的巨大差距。正如马士基的百年持续发展一样，马士基航运的扭亏手段，无论是其全球航线的提价还是积极调整全球航线运力的配置，都表现出了一种可持续发展之道，而马士基航运全球首个大规模使用3E船舶，在其成本将大幅下降的同时，马士基航运也正在成为新的行业标准制定者。
上一页 下一页
