中远(中国远洋运输集团)“船长”魏家福，2012年曾经拒绝了多家媒体的采访，专注于处理公司的内部事务。进入了下半年，国际航运市场仍然处于艰难的境地，他需要投入更多的精力，来拯救中远这艘大船。
造船业在本世纪初经历了5年的超预期发展后，从2008年开始显现出增长的疲态。金融危机爆发后，运输量大减，运费狂跌。过去，航运市场是3—5年一个周期，而近年来，国际航运市场进行了快速的牛熊切换，成为“锯齿形”市场。按照魏家福的说法，2009年是“冬天”，2010年“春天”来了；然而“春天”刚过，2011年“冬天”又来了。这两个“冬天”让中远集团旗下上市公司中国远洋的年度亏损，分别达到75.41亿元和104.5亿元，成为A股上市公司的亏损王。
当前，国际航运市场的特殊性还表现为，以前不同的船型，处于不同的市场周期。例如，散货船运价低迷的时候，集装箱船的运输却处于景气周期。而从去年到今年，在国际航运市场上，多种船型的运价都处于低谷，这种情况以前也很少见。
即便拥有航运业30多年的经验，魏家福从未遇到过这种“锯齿形”市场，他坦言：“确实存在对市场变化估计不足的情况。”
早在1998年，魏家福出任中远集团总裁时，正值东南亚金融危机爆发的第二年，当时的外贸运输行业同样处于低谷，加之中远此前的多元化扩张，资金链岌岌可危。魏家福上任后立刻收缩投资战线，除航运主业必须更新的投资计划外，其他投资一概不批，这才让中远喘过气来。
如今，面对“锯齿型”的市场变化，魏家福采取了控制运力、与相关航运企业及上下游企业加强合作、对中远内部进行调整等手段，来应对当下的各种困难局面。
重塑控制运力
作为中国船东协会的会长，魏家福不得不在2011年4月召开的博鳌亚洲论坛上，向世界船东大声疾呼：“加强行业的合作和自律，控制运力，不再制造新船。”这是他自1998年担任中远集团总裁以来，首次发出这样的呼吁，此后他又在多个场合发出类似倡议。
然而，有的船东仍然认为，自己有能力造船，而且目前船价低，正是发展的好机会。但魏家福认为，作为中国船东协会的会长和亚洲船东论坛的轮值主席，他有责任告诉业界，当前航运业的困难所在并如何应对。
“在金融危机、航运业运力过剩的大背景下，运价上不来，再造大船，只能是搬起石头砸自己的脚。”
当下，航运市场运力大于运量的状况，已经异常严峻，并不断侵蚀着航运公司的利润。
从2006年到2008年金融危机爆发前，全球航运市场就虚火旺盛。当时，一艘好望角型散货船，每天的运营维护成本近3 万美元，日租金却可以达到26万美元；而2011年同类型的船只，日租金仅为4000美元，船东每天要亏损2万多美元。
当时，船东们看到需求旺盛的假象，纷纷下订单造船，导致航运业、造船业迅速膨胀。即便是经验丰富的行业经营者，在火爆的市场面前，也难以抗拒扩张冲动。船东们正是当下运力过剩的始作俑者，中国远洋也是其中一员。
金融危机之前，中国远洋正积极推进运力升级。在集装箱船领域，2007年至2008 年间，中远的运力同比分别增长了9%和14.1%。截至2008年底，中远持有59 艘集装箱船订单。2009 年，金融危机爆发后，受惯性作用的影响，中远的集装箱运力仍然保持了同比13%的增幅。同期，中远还拥有、经营及控制的干散货船运力也实现了较大幅度的增长。
很快，船东们就尝到了在虚火旺盛时盲目扩张运力的苦头，不得不做出全面调整。
魏家福坦陈，他们已经对前期的扩张策略进行了反思和调整。“在2008年的年报中我们就曾披露，在和船厂洽谈延迟交付或取消部分新船订单。即便是在市场有所回升的2010年，我们也没有新增船舶订单，2011年又延续了这一做法。”
除了自律，魏家福的呼吁，也得到了部分业内同行的认同。他介绍，去年与台湾长荣海运的高管交流时，听说他们有新造100条集装箱船的庞大计划，当即建议去租船，而不是再下单造船，以避免行业运力的进一步扩张。长荣海运在经过一番考量之后，接受了他的建议。
船舶行业也要“抱团”取暖
为了应对低迷的市场环境，魏家福领导下的中远集团还在积极推动建立多层次的合作和联盟关系，既包括航运企业之间的合作，也包括与货主之间的合作。
今年3月，魏家福在上海拜访了他的老朋友——中国海运集团总公司(下称“中海集团”)董事长李绍德。坊间一直有这两大航运业央企将进行整合重组的传闻，因此双方高管的此次会晤，备受外界关注。
“与李绍德的会面，我们主要交流了对世界航运形势的看法，商讨该如何应对目前的困难局面，中远与中海同为央企，我们应该携手合作，共渡难关。”除了中远自身，魏家福还关心船东协会的事，“我是中国船东协会的会长，他是副会长，我们还谈了与船东协会相关的一些事情。”
这次会面推动了两家央企的进一步合作。在魏家福和李绍德的共同努力下，中远和中海集团已经开展了部分国内和亚洲航线的舱位互换合作。接下来，两家企业将开展欧洲和地中海航线的舱位互换，双方共同成立了专项小组，推动两家企业间的合作。
“随着合作的深入，将会对外公布更多细节。”
中远的合作方不仅仅是中海，魏家福还重视与业内其他企业及与货主建立战略联盟的工作。在金融危机爆发后，公司管理层就加大了拜访船东和货主工作的力度。
2002年，中远 (C)联合日本川崎汽船(K)、台湾阳明海运(Y)、韩国韩进海运(H)，发起成立CKYH航运联盟。今年，长荣海运也成为这个联盟的新成员。至今年4月，这个扩大的联盟开始在亚洲至欧洲和地中海航线上，开展集装箱运输舱位互换和一起排定船期等合作。
“从航运发展趋势来看，成立联盟、航线合作将日趋频繁。中远与上述企业的合作正是顺应了这一趋势，目的在于为客户提供更密集的航线班次、更便捷的运送时间，让航运企业的服务更完整更优质。”
现阶段，CKYH各成员与长荣海运的合作，涉及8组亚洲到西北欧周班航线，4组亚洲到地中海周班航线。联盟化发展增加了班轮开行频率，使亚洲至西北欧地区的集装箱航运服务，达到了更高水平。
魏家福非常珍惜与大客户建立起来的伙伴关系。中石油(9.02,0.00,0.00%)、中石化、中海油、神华集团、鞍钢集团等大型央企，此前就是中远的重要客户。金融危机后，魏家福期待能够获得他们的更多支持。
据魏家福介绍，多年来中远已经与近50家大型企业集团建立了战略合作伙伴关系，中远通过不定期组织召开大客户高层论坛、战略客户合作推进会、战略客户合作回顾暨展望会等多种形式搭建各公司间交流平台，做好集团战略客户开拓与维护。
2011年5月，中远集团又与国内最大的氧化铝与原铝生产商中国铝业(6.03,-0.02,-0.33%)签署战略合作协议。根据协议，中铝公司将优先考虑将进出口货物交由中远集团承运。
成立联盟提高运价
魏家福积极推动成立航运企业联盟的另一个目的是恢复运价，与战略合作伙伴进行更多沟通，也是希望获得他们对提价行动的理解和支持。
从去年年底开始，航运企业开始联合在一些航线上提高运价，累计已经进行了5到6轮的运价恢复。经过这段时间的运价恢复，从亚洲到欧洲航线，一个标准集装箱运价，已经由500美元提升到了1500多美元，基本达到了航运企业的盈亏平衡点。
“运价长时间无法覆盖运输企业的成本，将使运输企业失去可持续发展的能力。联盟的当务之急，是让集装箱的运价恢复到合理水平，这是我们为全球供应链、为货主提供优质服务的基础。”魏家福解释，“很多货主也认识到，需要一个理性市场，才能实现各方共赢。”
不过，进入今年6月份，航运企业集装箱联合涨价的力度开始松动。这主要是由于全球集装箱航运市场运力仍然大于运量，而且航运企业的联盟是一个自发、松散的联盟，缺乏约束力。当意识到运价已经恢复到盈亏平衡点后，一些航运企业开始私下“背盟”，不再主动上涨运价，而是通过降低价格的手段来争夺市场份额。
为了提高竞争力，中远对旗下的散货船运输企业，进行了整合。
去年12月，中远将旗下分散在天津、青岛、香港、深圳四地的三家专业散货运输公司，整合为中远散货运输(集团)有限公司(下称“中散集团”)。“这样做有利于中远旗下干散货企业统一资源配置，产生协同效应。”魏家福告诉记者。
中散集团的成立，确实达到了节约成本、提升竞争力的目的，但受大环境影响，中散集团短期内仍难以实现扭亏为盈。
与集装箱海运相比，干散货船的运力大于运量的矛盾更为突出。通过衡量全球干散货运输市场的波罗的海指数(BDI)变化，就可以看出这个市场仍然面临困难。2008年，BDI曾一度攀升到11700多点，而今年2月中下旬，这个指数仅有600多点，其后基本上是在千点左右徘徊。
现在，包括魏家福在内的中远集团管理层，期待大环境的好转和实现“国货国运”来挽救中散集团。
所谓“国货国运”是指一个国家重要的战略物资，由本国的船队来运输。以全球铁矿石运输为例，这种矿产的运输权基本上都控制在进口国手里。日本、韩国航运公司都与本国钢铁企业签署了长期的运输协议，本国航运公司牢牢掌握着运输权。欧洲各国进口铁矿石的运输权也是交由本国航运公司承运。中国由于铁矿石进口商较多且相对分散，铁矿石运输权一步步落入发货人手中。目前中国国家船队运输的铁矿石，不到进口总量的30%。
作为中国船东协会会长及中国最大的远洋运输央企的领头人，魏家福一直在竭力推动此事。他认为，中国已经加入WTO，不再适合用行政命令的方式，来规定有多少比例的战略物资需用国家船队来运输，但可以学习日韩等国，对本国航运业采取税收优惠等扶持政策，提升中国航运企业的竞争力，以此来推动“国货国运”。
事实上，在魏家福的推动下，不久前，中远董事会通过了一个5年规划，这份尚未对外公开的规划，提出了应对行业低谷的另一条思路，就是考虑转型，发展与主业相关的产业，如码头、物流等产业。根据中国远洋的年报，近年来，尽管航运业不景气，但中远旗下的物流和码头等产业，一直在盈利。正因如此，中远考虑，在2020年之前，对自身的发展思路，做适当的调整。
然而，发展非主业等思路对中远而言只能算是小修小补，对于一家拥有和控制近800艘各类现代化商船的大型航运企业来说，不可能把船都停下来，去发展非主业的业务。
