被强力捏合在一起的中外运和长航两家国企，四年来整而不合，2012年集团利润总额大降近100%，两家公司矛盾不断，这中间有哪些地方值得反思？
中外运和长航这两家被捏合在一起的国有企业始终貌合神离。两者之间业务重合度不高，固然是整合难以推进的重要原因。但同样值得追问的是，我们到底需要什么样的国有企业，“求大”应不应该成为央企整合的目标？“大而强”的目标能否兼顾？
有研究显示，在市场经济体系下，大型企业之间的并购往往以失利告终，那么在行政主导下的所谓“强强联合”会避免这种命运吗？本组稿件关注中外运长航整合故事，其重组过程颇具代表性，其现状颇令人唏嘘。
长航系全面危机 集团拯救“无心无力”
尽管2012年的年报尚未出炉，但长航系下的上市公司长航凤凰（000520.SZ），由于连亏两年，被戴上ST的帽子已成定局，而连续三年业绩亏损的*ST长油（600087.SH），更是即将坠入暂停上市的“深渊”。
1月30日，*ST长油发布公告称，经该公司财务部门初步测算，预计2012年年度经营业绩将出现较大幅度亏损。
长航系下一家公司即将戴帽、一家公司即将暂停上市，目前集团层面并没有具体的重组或拯救措施，表示“无心无力”救长航。
提防“并购陷阱”
中外运和长航这两家央企，重组以来矛盾不断，不但协同效应难以发挥，反倒拖累了上市公司，这中间究竟有哪些地方值得反思？
在考察了美国巨型企业成长史之后，诺贝尔奖得主乔治·斯蒂格勒给出这样的论断：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程序、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”
斯蒂格勒的褒奖让人们看到了并购在公司成长中的强大力量，但从实证研究出发，结果却相当令人沮丧。麦肯锡选取《财富》500强公司中116家公司作为研究样本，发现在1998年以前发生的并购中，有61%的并购未能收回资金成本；两位美国学者Mirvis和Marks的研究也显示，大约有2/3的并购是失败的。当然，衡量并购绩效的标准是财务指标还是生产效率，抑或社会总财富？答案并不统一。但更多的研究却显示，并购行为发生后，被收购公司的净资产收益率开始降低，并在5年后降到了最低点。
上述研究和数据足以证明，即便在市场经济更加成熟的欧美国家，并购后的整合及协同效应发挥仍是一大难题，无数大公司都为此“栽跟头”。对于中国企业特别是国有企业来说，更应提防“并购陷阱”。
并购陷阱是什么？动机不明确，目标不清晰，收购价格过高，对市场潜力过于乐观，整合进程缓慢，人事纷争与文化冲突，协同效应难以发挥，甚至还有财务欺诈，等等，不一而足。这其中，最大的陷阱应该是并购动机——是追求规模，还是注重效率？
如果我们把规模企业理解为“大”，运营效率理解为“强”，那么，一家企业的目标首先应该是“做强”，其次才是“做大”，而不是相反。如果重组后的新企业运营羸弱，财务亏损，协同效应难以发挥，仅仅资产规模变大又有什么意义呢？一家没有自生能力、依靠垄断优势和政策保护的“大企业”，除了遏制技术创新和挤压中小企业的生存空间外，对于社会总财富的增加有多大裨益？
长航与中外运重组后处境维艰，固有行业景气度的因素，但究根溯源，当初在酝酿整合时，较多考虑“做大资产规模”，较少考虑“做强运营效率”，也是导致今日陷入困境的重要因素。这样的案例很多，比如鞍钢与本钢的重组、长安集团与昌河集团的合并，前者是整而不合，后者是貌合神离，都不算是成功的案例。还有的重组甚至“胎死腹中”，比如安徽曾酝酿将奇瑞和江淮两家企业合并，“做大”该省的汽车产业，最终没有下文，假设两家企业真的合并重组，真的比各自发展更好吗？这只能供人们闲暇时去慢慢体味了。
中国企业要在国际舞台上竞争，要发挥规模经济的优势，兼并重组是必由之路，但兼并重组必须是有效率的兼并重组，避开“并购陷阱”，“做大”是手段，“做强”才是目标。（王恒利）
中外运长航缘何四年整而不合
业务深度整合的前提是合并同类项，而事实上，中外运集团和长航集团在战略发展和业务模式上并没有很强的互补性，一个长期从事货运代理和物流服务，一个主要在长江流域提供运力服务，主营业务其实并没有多少交叉，同质业务也很少。
在合并之前，长航集团的业务主要以油轮业务、干散货运输、造船业务等航运相关业务为主。中外运集团则拥有包括货运代理、快递、海运在内的九大项业务，其中综合物流和航运被中外运确立为一线的核心业务，其他则居二线作为支持性业务。
合并后，中外运长航集团的业务板块主要由综合物流、航运、造船三块组成。其中，综合物流方面的业务主要集中在原中外运集团旗下，包括中国外运（00598.HK）和外运发展（600270.SH）两家上市公司，而造船板块则主要集中在长航集团旗下的长航重工。物流和造船板块，并没有太多的交叉。
值得注意的是，2012年1月，中外运集团曾宣布启动物流业务的整合工作，希望以中国外运为平台，将原存续在上市公司之外的外运集团中从事综合物流业务的公司，注入上市公司或由上市公司托管。不过，当时的物流业务整合方案，也仅限于外运集团内部的物流资产，长航集团方面的码头仓储等相关物流资产不在整合的范畴之内。
而对于外界一度认为双方存在同类项的航运业务，更是因为对重组主导权的争夺以及涉及多家上市公司而僵持不下。
目前，长航集团旗下的航运业务主要包括长航凤凰（000520.SZ）、*ST长油（600087.SH）两家上市公司，中外运集团旗下则拥有中外运航运（00368.HK）、中外运集运、中国租船有限公司等。如果按照合并同类项的逻辑，最终必有一方的上市公司被装入另一方。
值得注意的是，早在2011年，长航凤凰一度希望采取吸收合并等重组方式，对包括长航凤凰、中外运航运、中国租船有限公司等在内的数家干散货企业进行重组整合为一个上市公司，以实现集团散货板块业务的整体上市，不过最终这一愿望并没能实现。
“当时长航凤凰的经营就比较困难了，长航集团希望通过与中外运集团旗下的航运业务重组以达到解决债务危机和完成整合的双重目的，不过，这样的重组涉及A股公司和H股公司，以及境内外股东，相关利益协调很难，而且以长航凤凰为平台进行重组，根本无法获得外运方面的同意。”一位参与当时重组探讨的知情人士对《第一财经日报》记者道出了当时的重组策划无疾而终的根本原因。
而事实上，外运和长航旗下航运业务的盈利模式也并不相同。以中外运航和长航凤凰为例，前者偏重于国际干散货运输，后者是内贸干散货运输。前者属于船东，靠船舶出租盈利，后者是运输商，靠运输货物盈利。
“外运航运与长航凤凰的运力规模接近，业务模式和船型差异很大，资产负债结构差异更大；管理风格和企业文化更难以融合。” 一位行业分析师对本报记者指出，“如果双方当初的重组经过市场化的程序检验，比如对资产进行尽职调查，可能得出的结论就是重组并不一定能够实现1+1大于2的效果。”（以轩）
