为什么会有库存积压？大家会给出很多理由，如研发没有紧跟市场、市场容量缩小、行业不景气等，但很少有销售人员从自己的岗位出发，从内部管理中找问题。其实，产品大量积压的一个重要原因是在企业的销售系统。很多企业的销售经理忙于提升销售业绩，一味地追求销售回款，长期以来对于货源、库存问题没有足够的考虑。分公司领导无库存的意识，导致整个销售团队对库存重要性和严重性认识不够。 

　　笔者在国内一家知名企业的分公司从事销售工作，近年分公司销售业绩不断攀升，一个重要原因在于我们注重产品的“进、销、存”，在产品库存上做了大量的工作。每年我们的库存在所有分公司中结构合理、产品线清晰，既赢得了市场，又得到总部认可。 

　　我们分公司销售经理常常为库存召开专题会议，通过对库存结构和库存量的分析，把握经销商的信心、主推方向和销售中存在的问题。结合库存结构分析调整产品线、销售目标、销售政策，分析库存造成的压力和可能的损失，分析如何提高产品周转率等。这样，大家的库存意识普遍提高，全员参与，密切关注自己负责区域市场的库存问题。库存成了我们市场分析和销售行为的核心因素之一。 

　　合理要货 

　　每年公司总部为了适应全国市场的需求，在产品供应上可谓“琳琅满目”，然而真正适合分公司区域市场的产品却有限。因此，每个月我们都要分析公司总部的产品线，找出区域市场的畅销产品，确定我区域市场的产品线，在货源的组织上，综合产品结构、销售比例、市场需求等因素，建立了较为科学的要货依据和计划。例如空调产品，随着市场总量、各匹次需求的变化，需要对要货计划做出调整，按照市场占有率、货源总量、具体型号的销售比例确定各型号的要货量。以小1匹、小1.5匹家用空调为例，在市场总量增长不大的情况下，这两个匹次的机型需求日益扩大，我们在组织货源时就要考虑这个因素，调整要货结构，对这两个匹次给予保障，防止断货。同时扩大要货还要符合我们的实际销售比例，如果这两个匹次占有市场销售总量的40%左右，在我们的销量中占35％的比例，那么在要货时这两个匹次的产品最好不要高于要货总量的45%，即一方面使我们总销量中这两个匹次占有的比例与其在市场总体销量中占有的份额（40％）相匹配，另一方面留有适当增量余地，因为考虑到市场及本品牌的销售“潜能”，这10%的比例增加足够了。在确定要货构成的问题上，要把握好市场变化和实际销售之间的关系，这样要货才能越来越趋于合理，体现在分公司的库存上，也就是市场供应的货源结构合理化。 

　　保持产品线清晰 

　　分公司在市场上的产品线不宜过长，否则单一型号（类别）的产品难以形成销售规模，且售后服务承受的压力也会加大。我们通过选择适合区域市场的产品全力销售，由单一型号的销量带动其他型号产品，易形成口碑效应。现在哪个品牌也难做到在全系列产品上赢得消费者的全面认知，因此需要有明确的市场定位，明确我们应该拿到哪部分的市场份额，并将其细化到具体的产品型号，这样品牌在抢占消费者心智时就能得到产品的支撑，不至于使品牌“空心化”。压缩分公司产品线，提高我们单一产品、单一型号的竞争力，这一点很重要。 

　　认识到了这一点，每一位销售经理会随时关注自己负责区域的产品线是否合理，一旦出现问题就会寻求解决，这样整个团队的销售力得以加强。