在物流业，很多物流企业与领先公司的差距并不是人员与技术的问题，而是能否采用全面规划和总体设计的方法去组织实施供应链执行过程的问题。
在物流业，很多物流企业与领先公司的差距并不是人员与技术的问题，而是能否采用全面规划和总体设计的方法去组织实施供应链执行过程的问题。未来的3PL将是具备这种能力的无缝联合体。对于希望继续保持竞争优势的3PL公司来说，新一代3PL正在快步走来。新一代的3PL会面临很多完全不同“内涵”的新的增值服务需求，而各方面工作的执行力将是满足这些新需求的关键。
一、有执行力的增值的供应链服务
未来的3PL提供的服务必须包括国际贸易(报关和制单)服务、安全合规性服务和多层次的执行(需求捕捉、订单管理、货运可见性和直达交货)服务。
要实现订单、运输和存货即时的可见性，3PL就必须把预警(Alert)和事件管理(Eventmanagement)功能作为其基本服务的一部分。更重要的是，在延伸了的企业中每一个人都应当能够监测、存取、评价、响应和分析供应链活动。这将要求企业延伸和增加其ERP和供应链技术系统的投资，使得企业能够就核心的订货和执行过程进行跨系统、跨部门、跨客户、跨供应商和跨合作伙伴的协调。
基于需求的补货为3PL向客户交付服务提供了巨大的机会。获得准确和及时的需求计划通常会改善存货的管理，因为可以更好地制订运输和补货计划。事实上，当客户发现可见性和供应链事件管理功能随时可得的时候，就会很容易找到世界上最好的供应链管理方法:控制供应链，但自己不用实际执行。因为3PL长期从事供应链管理工作，所以能够向客户提供额外的计划和执行能力。这就意味着3PL的客户可以把更多的精力放在客户需求上而不是供应链的执行上。
二、用可执行的方式降低成本
降低成本表面看不是一个新需求，但是，事实上，根据美国乔治亚工学院和CGEY联合进行的第七次3PL年度报告的研究，客户不使用3PL的原因是因为他们认为“成本不会降低”。根据同一项研究，有70%的客户把获得合适的IT功能作为与3PL合作成功的关键因素，但只有25%的人对他们现在使用的3PL的IT功能感到满意。
这种情况有时是由于客户的原因，尤其是当客户对3PL过分强调自己的“独特性”而限制流程改进的时候。但另一方面，3PL没有创造一个在客户之间资源共享的“环境”也是一个原因。
例如，3PL要安装一个诸如货运管理系统(TMS)的应用软件，并根据每个客户的实际情况进行客户化的行为是十分普遍的，结果消耗了大量的时间，花费了大量的运营调试成本，更不要提3PL培训团队的工作负担了。
未来的3PL将在其地区性的指挥中心安装供应链解决方案成套软件:比如欧洲地区、亚太地区和美国各装一套。所有的业务均由富有经验的专业人员使用单一的技术系统来支持一致的业务流程和应急计划。可以设想:如果不用去逐个地计划和管理一个客户来自不同地点的货载，地区性的指挥中心就会具有柔韧性，可以使用统一的技术手段来处理多客户和多地点货载的统筹配载和货运优化。这样对于3PL自身和客户都是可执行的降低成本的途径。
三、用执行力保证可靠的，始终如一的服务水平
始终如一的保持准时和完整的订货交付对每一个分销公司来说都是一个“紧箍咒”。要追求无缺陷交货，就必须懂得:很好地执行一个不那么完美的计划要胜过制订了一个全面的计划以后并没有很好地执行它。
“执行是关键”。不可预知的事情总是会发生的。3PL成败的关键就看它在为客户做正确的事情时如何及时对意外事件做出应对。正如3PL必须具有及时与客户沟通并重新安排期望值的能力一样，及时采取行动的能力是新一代3PL必须高人一筹的地方。不管客户在何时何地提出要求，新一代的3PL都将通过一个窗口对客户提供可见性、事件管理和应对决策服务，并且根据事先的约定保持一致的和可靠的服务水平。实际上，如果3PL要瞄准什么目标的话，那么，服务的一致性是第一位的(减少可变性和降低风险性)，降低成本则是第二位的。可靠的和一致的服务对3PL的成功极为重要。
四、组合式的、柔性的、可共享的方法，加上最先进的技术
3PL经常是做了技术的俘虏。因为过分热衷于系统的整合和客户化，3PL一直在为维护众多既不相同却又几乎(但不完全)类似的应用软件而苦恼，同样的版本不同的客户化风格，或同样的客户风格版本却不同，或者是版本和风格均不相同。维护这些复杂系统的成本开支将侵蚀公司的利润，正如它们会阻碍供应链系统的无缝执行一样。
全球化的、多模式的新一代3PL将根据所在地区和运营模式使用最先进的技术。地区性的指挥中心将使用最先进的TMS应用软件，海运和空运舱位预留系统，需求计划和预测系统等技术，而所有这些技术系统全部通过顶级执行和可见性应用软件连接在一起。
竞争游戏的名字还是叫执行。尤其是在无情的市场上，要赢得客户并保持客户满意，3PL就需要创建一个柔性的和能够快速传递价值的环境。在3PL继续把工作重点放在操作层面上的供应链执行的同时，还需要制订一个与公司战略相适应的完整的战略IT计划。如果在这两个方面有所偏废的话，则可能危及公司的生存，特别是不断增加的IT系统维护费用和雇员流失风险将导致公司运营成本的增加和客户的不满意。可以说，IT技术正沿着从总体上协调战略、战术和操作的路线，朝着即插即用的方向发展。
五、采用“销售加执行”使流程控制和人员配置协调一致。
目前，3PL产业所采用的基本上还是由投标请求书(RFP)驱动的运营模式。在这种模式中，服务销售和实际交付服务的专业人员一般不在同一条管理线路上。但是，未来的3PL将更多地采用销售加执行(seller-doer)的运营模式，将更偏向于一个以交付服务为价值取向的企业组织。换句话说，服务销售人员或团队要实际执行服务的交付工作，以避免常常导致成本超支、客户抱怨，或两者同时发生的执行过程的低效率和脱节。为什么这么说呢?因为在传统的由功能部门驱动的运营模式中，销售、执行和具体操作职能被组织管理的架构分离，物流服务的销售人员对执行情况的好坏并不承担全部责任。
采用“销售加执行”模式，未来的3PL能够控制由于过度承诺和实际不能全部兑现所产生的商业风险，就有可能组建具有跨行业运作和项目管理能力的团队——能够把适当的方法和专业知识引入服务流程并根据承诺交付价值的人所构成的团队。对新一代3PL公司的雇员来说，仅仅掌握传统的物流运作流程是远远不够的。他们应当成为供应链技术系统、最佳执行流程设计、安全管理、知识管理和传递方面的专家。实际上，谁能真正理解计划的价值并严格按计划执行，谁就会在未来获得最辉煌的职业生涯。
作为一种文化，未来的3PL将提倡多样化服务和国际化体验，并为它的雇员提供培训和多地区工作经验。同时，公司文化将认为知识不再是职业发展的硬通货，而知识的“分享”却应受到奖赏。因此，公司文化必须造就一批知识领袖。简而言之，在这样的公司文化氛围中，每个人都要不断地接受挑战和重新评价。
