张经理此时就像热锅上的蚂蚁——急得团团转。
张经理是天天电器公司物流中心的运输经理。他于3天前委托大发运输公司将一批货物发到上海分公司。按说货物应该已经运到了，但是一个小时前他被告知，那批早该送到上海分公司的急需用品还没有踪影！
他马上联系大发运输公司要求查询，运输公司告诉他，货已准时上路，但是现在运输公司也和李司机失去了联系。李司机的电话竟然是关机！
张经理急了。
后天就是上海分公司上海路旗舰店开业之日，万事俱备，只等着这批进店之货了。
张经理开始担心：货运行业的运价持续走低，制造企业的压价政策难辞其咎，然而自已真能是这场鹬蚌相争背后的渔翁吗？
寻求第三利润源泉
中国制造业随着自身的不断发展，竞争越来越激烈，生存的压力越来越大。就拿张先生所在的家电制造业来讲，虽然这将近二十年已经取得了长足的发展，但是，利润已经非常之低。“第三利润源泉”之说让中国的制造企业看到了希望：与发达国家物流业比较，中国物流成本是要高得多。
第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修先生在1970年提出的。在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即“第一利润”。当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时，便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。人力领域最初是廉价劳动，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化来降低劳动耗用，从而降低成本，增加利润，这就是“第二利润”。然而，在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来约困难的情况下，人们发现物流不仅可以帮助扩大销售，而且也是一个很好的新利润增长源泉。现在，越来越多的中国人知道了“第三利润源泉”的说法。
有关资料显示，美国物流业成本仅占整个运营成本的9％左右，而中国物流业成本则占20％。既然技术不能领先，管理水平提高也非一日之功，于是只有死死地抓住物流是第三利润源泉这根救命稻草。这不，今年年初的工作会议上，天天电器公司总经理要求物流总监将物流成本下降3个百分点，而占物流成本大头的运输成本自然被要求降低成本。这才逼得张经理不顾物流公司油价上涨的，将运输价格强压了下去。
运价就是降低物流成本？
我们还是回到张经理的难题，他马上安排一辆车从广州到上海，同时请求上海分公司安排一辆车从上海到广州，两辆车同时马不停蹄地沿路一路找过去。
10个小时后，两辆车碰头，大发运输公司的车依然不见踪影！
张经理只得马上从其他地方调了一批货空运去上海。
3天后，李司机出现了。货是没丢，原来最近油价上涨，天天电器公司非但不肯加点运价，反而用价低者得的招标方式硬是将运价还压下了一点。天天电器的货物占了大发运输公司60%的业务，为了保住客户，大发运输不得以低价中标。但是油价上涨，这批货非但没有利润，还得亏本啊。大发公司没法，就超载一回，将原本装两车的货物一车装了，然而很是不巧，上路没多久，李司机就得到消息，前面高速路上查超载查得紧。为了逃避罚款，李司机高速也不赶上，只有一路躲查超，一路绕路，时间都耗在路上了。因为在路上呆得时间太长，以至手机电池耗尽，这才联系不上的。
物流是第三利润源泉，这就给部分制造企业造成了一定的误解：既然物流是第三利润源泉，那么物流服务商就一定获利丰厚，应该承担企业成本降低的所有责任。运输在整个物流中占有很重要的地位，成本占物流总成本的35％－50％左右，占商品价格的4％－10％。因而，压低运价是很多企业降低物流成本的法宝。
价格成为招标的唯一标准，不合理的低价必然是以牺牲服务为代价的，因此，货物被骗、被盗、交货不及时、包装严重破损等现象屡见不鲜，有数据显示，我国每年因包装、运输损坏的商品多达500亿元之多。另外，我国的企业经常忽略物流成本中的时间成本。货物库存时间在国外一般是14天，而国内一般为40天到45天。货物的库存时间又直接影响到货主的资金流转速度，国内每笔资金每年流转1到2次，国外是8到10次，差距惊人。因此，单一追求运价的最低直接导致资金流的不畅，阻碍了经济的通畅发展。
从奴隶到将军
这件事后，天天电器意识到，价格不能是挑选承运商的唯一标准，压低承运商的运价也不一定就挖掘了第三利润源泉。
张经理将所有干线的运输承运商召集过来开会，要求大家将各项成本以表格的形式详细报上来。张经理通过对运输成本的逐项比较分析和周密的市场调查，做到对成本以及市场行情心中有数，在此基础上给予承运商合理的利润空间。同时公布考核制度，准点率、破损率、服务态度等都量化计分考核，每月公布分数，连续两个月排在末位的自动淘汰，而连续排名前三位的承运商例入企业的伙伴型合作关系。从奴隶到将军的转变给物流企业很大的动力，天天电器的物流服务提供商都主动通过内部整改降低管理成本，提高服务质量。天天电器丢货、晚点的情况基本杜绝。
然而现在企业通常都是压低运价来降低物流成本，谁的运价低就给谁运。业内专家提到，现在很多企业都是采取招标的方式选择承运商，每年都是价低者得。这种招标方式确实可以有效低降低企业运输成本，然而如果运输价格已经处于市场低价，甚至已经临近或者低于成本时，就不应该再用价低者得的招标方式。不顾成本的压价导致货运行业的价格大战， 注定是一场没有赢家的战斗。
物流企业和制造企业之间应是战略联盟关系，第三方物流企业的利润源泉与制造企业之间的利益是一致的。物流企业的发展方向和目标是降低自己和客户经营成本，增加双方赢利空间，实现与客户双赢、利益一体化，解除制造企业的后顾之忧，是真正实现战略合作的经济基础。双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方良好的表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。
因此，专家认为，制造企业应该给物流企业合理的利润空间，只有合理的利润，才能让物流企业资源整合的能力最优最大化，制造企业和物流企业才能共同成长。文/王珍贞
