每逢年底,各家集装箱班轮公司都会思考新年度的动向问题。集装箱海运市场的现实异常残酷,不进则退,退下来就有可能出局。在众多强大的竞争者中,无所作为就意味着在下一年中被淘汰出局。
2007年各大班轮公司考虑的重点应是如何在竞争中立于不败之地,其思路是:竞争中如何取胜或不败→降低成本→规模效应→兼并与使用大箱位船→节约燃油/运力/人力→降低运价→争取货源→强强联合→发展支线船与内陆运输或物流业。当然实际需要考虑解决的问题远比纸上谈兵复杂和艰难得多。各大船公司的具体举措有以下9个方面。
1 用好大箱位船
这方面的典型事例是赫伯劳德公司在2007年将新添8750和4250TEU大船各2艘,替代它所租用的1100~2500TEU的14艘小船。这4艘新船的箱位与14艘小船的箱位相近,将对节约燃油、降低成本、提高效率大有好处。早在20世纪50年代已有学者论证了这项规模效益,即载重量愈大、航行率愈高的船,其平均成本也愈低。
2005年与2006年在干线上是5000TEU船替代300OTEU船,2007年则更上一层楼,用9000TEU船替代500OTEU船。2006年后期虽然已有少量9000TEU船投产,但都投入远东/美西航线,实属英明之举。相对而言,这条线上箱量大而稳定,挂港少,加上航程较亚欧线短,投入艘数也少。2007年间将有一大批9000TEU船投产。如何克服困难,用好大船成为排名全球前列的班轮公司在2007年的重大作为之一。
2 用好大船,走强强联合之路
各班轮公司在近10年的市场竞争中逐步体会到,要生存必须持续发展,做大做强必须联合,以CHKY联盟的远东一美东周班航线为例,当初,4家成员都不可能等到自己订造的8艘船到齐再开辟新线,有的成员虽能独自开辟1条航线但箱源不够。于是4家联合起来先开辟1条共同投入8艘船、五租舱位的远东一美东周班航线,如今已发展到5条航线,每家各有1条投入8艘船、五租舱位的航线,另1条航线由4家凑满8艘船组成。它们每周开出5班船,在主要港口基本做到1班船到的同时1班船开出,自然会吸引客户前来。
大船投入主干航线的首要困难是难以揽到如此大量的集装箱,且在数天内须集中于某一港某一码头待装。以往1条主干航线的三四千TEU船需要某联盟中的几家成员联合起来,各自揽箱,同装一船。如果改成八九千TEU船则更需要强强联合,因为1个联盟不一定能凑满足量的箱子,即使在远东一端3个挂港装箱也有可能喂不饱1艘9000TEU大船,更不会等到凑齐足够的箱量才让大船开航。那时就有可能出现2个联盟的强强联合,甚至可能出现超联盟的强强联合,即1个联盟内联手组合的班轮舱位可租给或换给联盟以外的承运人。等到各自羽翼丰满可以单干时,就无需2个联盟与联盟以外的班轮公司参与,而可缩至1个联盟内的联合,甚至可缩至1个联盟以内仅2家公司的联合。大多数班轮公司的航线至今还未形成严密覆盖全球的航线网,又因每个国家的国内沿海与内河支线不允许外国公司经营,故箱位互换的联合会一直存在下去。另一方面,等到1家公司在某条航线上可独自经营时,又要扩大或另建1条航线,那时仍需要合作,所以强强联合是必走之路。
3 发展支线船与内陆运输或物流服务业
以赫伯劳德为例,该公司订造的8艘8750TEU船中的第1艘“ColumboE”轮,2007年1月一出厂就被投入欧亚航线并挂靠11个港口,其船期费用与进出港口的引航、拖船、吨税、泊位和燃料等费用巨大,大箱位船的优势无法发挥,反而成为包袱。同时,大箱位船的投资风险与航行风险比小箱位船大得多。
因此,大箱位船宜减少挂靠港口。为避免挂港减少大箱位船吃不饱的现象,需要有成熟的低成本的支线船服务以揽取挂港(基本港)附近港口的箱子,否则一大部分利润就会流走。近年来要求门到门服务的客户愈来愈多,门到门服务(或物流服务)愈成熟的公司,成本愈低,其大箱位船少挂港的可能性就越大。上述赫伯劳德8750TEU船1航次挂靠11个二能是临时性的,但也未知将来是否有变。
4 选好港口与码头
9000TEU大船对港口要求很高,除考虑航道宽度与水深、泊位长宽与水深、调头区长宽与水深、潮沙升降幅度、桥下净空高度等,还得注意可供使用的集装箱桥吊台数及其水平伸展距离以及吊具水面以上的高度。集装箱桥吊水平伸展距离要足以吊起大箱位船外舷最靠舷边的箱子,集装箱桥吊的吊具离水面的高度要足以在大汛高潮时吊起大箱位船最高l层的箱子。
另外还须考虑的是,如果1个码头在以往10余年中供5艘三四千TEU船靠泊,如今要供2艘八九千TEU船与2艘三四千TEU船靠泊,即使泊位长宽深与集装箱桥吊皆能适应,也并非没有问题,因为以往该码头的堆场及其相应的机械、车道和闸门等设施仅适合5艘平均箱位为3500TEU的船,即能适应17500TEU的装卸活动。如今要适应2艘平均8500TEU的船与2艘平均3500TEU的船,即要适应24000TEU的装卸活动,活动量提高1/3以上。特别是8500TEU船在泊位为装卸作业需停留的平均时间并非4000TEU船的2倍多,可能仅增加约20%而已;另一方面,8500TEU船并未因船大而在码头截止收箱与交箱的时间上及受海关、安检、工班、节日等限制上有何优待。在几乎同样的时间内与同一码头区内,应考虑能否提高15的周转量。有的码头底气十足,经得起这种考验,或者改进一下就能适应;但有的码头会受到场地限制,虽然泊位长度和水深够了,但码头后方再要向纵深扩展已无空地,码头‘后方的集散能力(如铁路、公路和驳船运输)也跟不上。也许人们侥幸不会正好有2艘八九千TEU船与2艘三四千TEU船同时在码头上作业，但几年后八九千TEU船可能是常来常往，虽然码头上有时还空一二个泊位，但码头上对将要来靠此泊位的船的收箱活动并未停止，对刚离此泊位的船的交箱活动也未停止，应全盘考虑。
笔者认为可以降低选港或选码头的条件，尤其是在欧美港口,因为那里虽然建造港口的技术力量很强,但是研究与批准的程序太复杂,八九千TEU船绝不会等待港口改建完再投入使用。如欲缩减挂港,也不可能缩至两端各1个,因此只能利用存在已久的东西方贸易箱量的不平衡与大洋一端数港之间的箱量不平衡,及一港口的进出口箱量不平衡来选择条件相对较差的港口作为第2港。例如在美东一端要选择进口箱量在绝对量上大于其他各港、出口箱量在绝对量上略小于其他各港,而水深等条件又能适合800OTEU以上大船的港口作为第1港,如此则第2港的条件就可低一些。在远东一端宜选择水深条件最好又出口箱量最多的为最后一港。
5 远东一美东航线用好次大船绕道苏伊士运河
在中美贸易中,作为卖方的中方所得利益与作为买方的美方所得相比实在太少。因此,近10年来的经验告诉航运界人士:尽管两国间贸易摩擦不断,有时相当剧烈,中美贸易却年年增加,中美间的箱量必然会持续增加,当然两国政府的努力是主导原因,但人们无法长期忍耐巴拿马运河与美西港口的拥挤。由于社会体制不同，美西港口的扩建不能按中国港口建设的模式说干就干,3~5年内也难以成功。人们很难等至2016年巴拿马运河扩建完工,而日前巴运河实在太拥挤,船舶在7~8个月前申报,还需付2万美元预订费;5~6个月前再预订则要碰运气,付了钱还不一定有名额;3~4个月前预订根本没希望。2006年5月份一艘油船花了13万美元插挡费,才顶替临时因故不通过的船,今年这项插挡费己公开拍卖至25万美元。另一方面,在长航线与主干航线上大船替换小船更符合经济规律。即使巴拿马运河不拥挤,4000TEU以上的大船也过不去。①在远东一美东西行航线的箱量多且稳定、还有可能再增长，巴拿马运河与美西港口又挤又堵,大船一艘艘地出厂，大班轮公司想扩大远东一美国市场及其他班轮公司也想挤进来等5项前提下,笔者认为各公司会尝试5000TEU以上的大船从远东-中国绕道苏伊士运河抵美东,再原路返回。②
从远东绕道苏伊士运河抵美东要多走3天半航程,但大箱位船过苏伊士运河比过巴拿马运河的费用少约3%。③路程长、成本高,但经营得好,收入反而会高一点。这是因为虽然托运人绝不会因绕道苏伊士而补贴油费和船期费,但长途航行中能揽到所经各港区域之间的箱子。由于运价不完全与里程成正比,因此这些短途箱反而可能带来更多利润。目前一路西行的环球航线成绩之所以不错,很可能与此有关。如5000TEU船在远东装了去美东的3000TEU,又装了去欧洲、地中海、印度的各500TEU共4500TEU。到印度卸下500TEU又装上去欧洲的700TEU,到地中海卸下500TEU又装上去美东的700TEU,到欧洲卸下1200TEU又装上去美东的700TEU,这艘船在一个单程航次中装了6600TEU,获取的运费要大大超过4500TEU从远东至美东的运费。
6 大班轮公司调整与合并航线
2007年大部分班轮公司必然会调整航线,尤其是马士基与赫伯劳德。2006年它们亏钱收购其他公司,2007年它们将大规模整合航线以提高效率、增加收入。收购前两家班轮公司有的航线是重复的,若该线上的箱量少、效益不好,可减少1班船以转亏为盈,而原有的箱源仍在手中;若该航线上的箱量多、效益好,可将2条航线都保留,但应减少挂港以降低成本、提高效率。如原来有甲、乙两条远东/美东线都挂靠美东的ABCD4港,如今甲线改为挂靠ABC3港,乙线改为挂靠ABD3港。在远东各港装箱时,甲线船不装赴D港的箱,乙线船不装赴C港的箱,这样仍可不失原有箱源。若该线上的箱量很多、效益很好，还可再增加1班船或2班船,或以大箱位船替换小箱位船。如果1条线上每周有3~4班船,则更可减少美东挂港7或另辟新的挂港,以满足托运人所需而获得新箱源。上述这些不仅会是马士基与赫伯劳德的作为,各大班轮公司也同样会效仿,它们还会在1个联盟甚至在2个联盟内调整航线或合并航线以实现强强联合,但因它们之间各有利益所在,故在调整合并航线上不如马士基行动得这么快。
7 3个追求:做全球承运人、发展码头业和多种经营
各公司在近10年的市场竞争中逐步体会到,要生存必须持续发展,做大做强,同时要自强和联合,自强是出发点,联合的目的就是要做大做强。从马士基的作为可以看出自强者应做些什么。一是要成为全球承运人,否则发展到一定阶段就可能停滞下来。从全球与各国的经贸发展和平衡来看,从反垄断、应付突发事件、降低成本来看,各大班轮公司想成为全球承运人是必然的趋势。2006年马士基兼并铁行之后,它们愈来愈感觉到这种需要。要成为全球承运人,它们的航线应布满全球,应有齐全的全球性的揽货、船代、中转与内陆运输系统网络,应在主要港口拥有码头与仓储,说白了就是要成为能独立经营操作的全球性物流业中的主流。
以马士基为例,该公司最早意识到大班轮公司在主要港口拥有自已的码头不光是为盈利,还是降低班轮成本与保证班期的一项长期性有效手段,是一项战略性行动。在市场低迷时能承受低运价,在市场旺盛时,能不受港口拥挤之害,与其他承运人一比,取胜者非他莫属。早在18年前,马士基就是当时在美西投资建造自己的集装箱码头的先锋。2004年它将其2003全年所获的纯利4.76亿美元全部投入建造美东的朴资茅斯港(与诺福克同属一港)的集装箱码头,马士基4年前下狠心投下这笔来之不易的巨款是有先见之明的,此举值得我国集装箱海运业深思。
8 兼并可能继续进行
兼并是经济发展至某一阶段的必然现象,它不会因马士基并购亏了6亿美元或赫伯劳德为并购亏了0.85亿美元呱呱惨叫就不再出现。在市场旺盛期,因收购与收购中的代价及整合期内的损失而造成亏损是必然的,曰后可以赚回来。有人认为影响兼并的可能是2007年运力的增长大于运量的增长,笔者认为运力的增长并不比运量的增长大很多,与其说是受上述因素影响,还不如说影响兼并的是2007年集装箱班轮业盈利可能会减少。故2007年搞强强联合是主流,兼并风在表面上可能会冷下来,但实际上可能仍继续进行,因为几十亿美元资产的兼并,涉及多个国家、地区很多人的利益和生计,一次大兼并从意向、决策、谈判、成交、通过、批准到实施需要很长时间。
9 多种经营
多种经营是规避风险的办法。多种经营有两类,一类是某家航运企业内的多种经营,如经营不同船型的船队、各种码头等;另一类是一集团内的多种经营,如A.P.Moller集团经营航运(马士基)、石油、超市等行业。多行业的集团公司作为上市公司,如其一个行业有亏损可由其另几个行业的盈利来抵冲,例如马士基在2006年亏了6亿美元,但Moller集团的石油企业大赚,整个集团仍赢利11亿美元。但上市的多行业集团公司负有的责任范围大大扩大,其下属任1家企业出了事集团公司都会受连累,所以其对管理、规避风险、行业构架与组成等方面的要求很高。如果1个大企业集团中有几个单一行业的公司分别上市,其中1家有亏损,则不得用其他几家的盈利去抵冲,否则属严重违法。所以1家上市的班轮公司的生存力与其多行业多种经营有重大关连,因此上市的各大班轮公司有可能在这方面采取行动。例如现代商船认为全球集装箱船运力增加过快,导致市场呆滞,因此它应加入化学制品、LPG运输行业等附加值相对较高的新行业,以确保在市场甚剧的变动中获得相对稳定的收益。
①4000TEU船的船宽(322m)是过巴拿马运河船闸的极限。
②有些环球航线是从远东向西绕苏伊士运河抵美东的,但这些航线经巴拿马运河回远东,必须用4000TEU左右的船以通过巴拿马运河。
③巴拿马按最大设计箱位收过河费,而苏伊士则按吨位收过河费,还要付各种名目的杂费。2005年上半年国外有人计算,得出过苏伊士运河分摊到每箱的各种费用之和比过巴拿马运河少5~10美元(8%~16%),但当时是在巴拿马宣布分3次涨价与假是苏伊士不涨价的条件下计算的。苏伊士在2006年3月提高过河费3%,2007年4月又平均上调2.84%,所以现在两者的过河总费用相差不大,苏伊士的收费低于巳拿马约3%。
