相比马士基收购铁行渣华的大手笔，由全球第三大班轮公司法国达飞主导的2007年国际航运业首宗并购案，实在是个毛毛雨。那么，达飞在收购正利航业上，图的是什么？
春节刚过，市场就传来达飞收购正利的消息：2007年2月28日，法国达飞航运集团（CMA-CGM）下属台湾达航投资股份有限公司正式宣布公开收购正利航业股权，公开收购价格为每股21.89元新台币，收购额度为正利航业已发行普通股总数的59%-100%（正利航业已发行普通股总数为24亿股），收购时间是2007年3月1日-3月30日。随后，在3月6日，台湾达航投资股份有限公司公告，其收购正利航业普通股股份已超过14.16亿股，即公开收购股数超过正利航业已发行普通股总数的59%。虽然收购期尚未截止，但已经可以认定此项收购取得成功。
这是2007年国际班轮业第一桩收购案，不仅再次展示了法国达飞较为深厚的收购功力，而且也使正利航业从一个默默无闻的公司成为业界关注的焦点。
正利航业经营概况
正利航业股份有限公司1971年6月28日在中国台湾成立，总部设在台北市，主要经营中国大陆、台湾地区及日本和韩国之间的亚洲区域内班轮航线运输业务，2006年2月23日在台湾当地上市。
运力规模止步不前
据CI-online统计，截至2007年3月初，正利航业运力排名全球第59位，集装箱船队15艘、运力17 808TEU。近5年来，虽然全球集装箱船队运力不断攀升，但正利航业船队运力规模并没有扩张，只是在 1.5万-2万TEU之间波动，全球运力排名也在50-60名左右徘徊。
CI统计数据显示，正利航业集装箱船队大多以1 000TEU-2 000TEU集装箱船为主，且租船运力比重较高，营运船队平均船龄约11.7年，10年以下船龄的船舶有6艘。
航线专注远东区域
正利航业提供中国大陆、台湾、香港、日本、韩国和东南亚等地区之间的15条班轮航线服务，包括7条东北亚/东南亚航线、4条东北亚主要国家/地区间航线以及4条两岸间航线，其中，正利航业提供的东南亚航线服务直挂印尼、泰国、菲律宾和越南等港口。
盈利能力随市场波动
据正利航业近年报表显示，2001-2005年期间，正利航业盈利能力出现先降后升的波动，并与全球航运市场波动呈现正相关。这从一个侧面说明，正利航业抗市场风险能力较弱，经营业绩受市场影响较大。
根据媒体报道的快报数据显示，正利航业2006年全年营业收入约为89.67亿新台币，约2.7亿美元，同比下降约3.8%。也许，正利航业考虑到其本身规模较小，盈利受市场波动影响大，抵御市场风险能力偏弱，也希望能够与大公司联姻，实现规模效应，提高抗风险能力，因而对达飞收购作出正面回应。
法国达飞的收购动因
法国达飞是业界熟知的全球第三大班轮公司，目前，达飞集团业务以集装箱班轮运输为主，同时涉及多式联运服务（包括内河驳船运输和内陆运输服务）、集装箱相关服务（堆存、修理、租赁）、供应链管理服务（综合物流解决方案服务）、航空物流以及邮轮度假服务。
收购正利航业，构筑远东区域支线
远东地区已成为全球集装箱运输市场的最亮点，据德鲁里预计，2006年远东地区港口集装箱吞吐量占全球总量的比重超过1/3，全球20大集装箱港口中，有12个港口来自远东，并且，全球前6大集装箱港口均位于远东地区。显然，远东地区对于班轮公司，尤其是全球承运人来说，其重要性是不言而喻的。
目前，法国达飞班轮航线覆盖全球主要航线，包括东西干线、主要南北航线和部分区域内航线，但远东区域内航线铺设较弱。估计，法国达飞此次收购正利航业的主要目的是，利用正利航业在中国大陆、台湾、香港、日本、韩国和东南亚地区间航线的经营积累，铺设达飞的远东区域内航线网络。
规模扩充有限，重在网络贡献
在法国达飞对正利航业的收购完成之后，达飞的船队运力规模和业务经营规模增长有限。在运力规模方面，对于法国达飞现有船队200多艘集装箱船来说，正利航业船队的15艘船舶运力显得有些杯水车薪。根据CI统计数据显示，达飞收购正利航业完成之后，法国达飞集团集装箱船队规模将达到308艘、72.2万TEU，运力规模仅比收购前增长约3%左右。
可见，收购正利航业对法国达飞业务规模的扩充作用并不明显，并且，正利航业的净利润率随市场波动较大。因此可以估计，此次收购法国达飞更看重的是正利航业专营的远东区域内航线与达飞现有航线网络的互补性。收购之后，正利航业的远东区域支线不仅可以填补法国达飞在该区域的空白，也可对法国达飞现有航线提供支持，并且节省其在远东地区自己铺设航线网络、建立分支机构、获得当地客户所需要的时间投入。
综观近年来国际航运业主要收购案例，我们不难发现，被收购对象的选择不尽相同。有些公司乐于选择规模不大，但业务具有一定互补性的公司作为收购对象，这里我们称之为“互补型收购”，法国达飞就是“互补型收购”的典型代表。虽然收购后运力增加有限，但是，正利航业扎根区域市场的经营特色以及两者业务的互补性有利于促进收购之后两家公司的携手共进。
而有些公司乐于选择规模较大的公司作为收购对象，这里我们称之为“规模扩张型收购”，马士基堪称“规模扩张型收购”的典型代表。在选择收购对象时，马士基更看重收购对象的经营规模，1999年马士基收购海陆后运力增长60%以上，2005年马士基收购铁行渣华，船队运力较收购之前增长超过40%，正因为马士基坚持扩大船队运力，追求规模效应的收购理念，才打造了班轮业的巨型航母。
看来，对于收购对象的选择，只要与公司经营理念和发展目标相匹配，不论规模大小，皆可入宴。
作者：许 芳
